Powiązane artykuły
Sukcesja w biznesie rodzinnym to jeden z najbardziej złożonych i emocjonalnych procesów, przed jakimi staje firma rodzinna. To znacznie więcej niż tylko prawna procedura przekazania własności firmy czy zmiana na stanowisku prezesa. To kulminacja dziesięcioleci pracy, marzeń i wyrzeczeń założyciela, czyli nestora. Moment, w którym nestor decyduje się przekazać dzieło swojego życia, jest niezwykle ważny dla przyszłości przedsiębiorstwa. Jednak samo przekazanie firmy dzieciom nie kończy procesu sukcesji. Prawdziwym wyzwaniem, które definiuje sukcesyjny krajobraz na lata, jest ustalenie nowej roli założyciela. Wpływ nestora, nawet po formalnym oddaniu sterów, może być dla sukcesora największym wsparciem lub największą przeszkodą w prowadzeniu firmy.
Przedsiębiorcy budujący swoje biznesy od zera często zarządzają nimi przez 25-35 lat, tworząc niezwykle silną kulturę organizacyjną. To doświadczenie w zarządzaniu jest bezcenne, ale staje się też pułapką. Nestorzy nierzadko postrzegają biznes jako swoje dziedzictwo i część tożsamości. Oddanie kontroli nad firmą jest dla nich równoznaczne z utratą sensu życia. To, jak nestor odnajdzie się w nowej rzeczywistości, determinuje, czy sukcesja firm zakończy się sukcesem, czy katastrofą.
Co się dzieje, gdy nestor nie chce odejść?
Istnieją dwa dominujące i niestety problematyczne style wychodzenia z firmy, które można określić jako „Generał” i „Monarcha”. Obie te postawy charakteryzują silnych przywódców, którzy nie potrafią i nie chcą realnie przekazać władzy. „Monarcha” nie wyobraża sobie wyjścia z firmy, nie widzi nikogo godnego, by go zastąpić, a nawet jeśli sugeruje zmianę, nie ma zamiaru jej przeprowadzić. „Generał” natomiast, choć teoretycznie myśli o sukcesji, w praktyce nie realizuje jej konsekwentnie, bowiem działalność firmy jest całym jego życiem.
W takiej sytuacji sukcesor w firmie rodzinnej znajduje się w niezwykle trudnym położeniu. Formalnie może przejąć udziały lub akcje w spółce, może nawet zostać prezesem, ale faktyczne podejmowanie decyzji strategicznych wciąż pozostaje w rękach założyciela. Nestor typu „Generał” wciąż chce być aktywnie zaangażowany, boi się bezczynności i nie ma planu na życie po opuszczeniu przedsiębiorstwa. To prowadzi do podważania autorytetu następcy. Pracownicy firmy, przyzwyczajeni przez dekady do jednego lidera, w sytuacjach kryzysowych naturalnie nadal zwracają się do nestora, omijając formalnego zarządzającego.
Taki stan rzeczy uniemożliwia sukcesorowi zbudowanie własnego przywództwa. Nestor, nawet działając w dobrej wierze, blokuje niezbędne zmiany i innowacje, które młodsze pokolenie chce wprowadzić. Temat sukcesji staje się wówczas fikcją. Nestor nie pozwala sukcesorowi popełniać własnych błędów, a co za tym idzie poznać prawdziwej odpowiedzialności za rodzinny biznes. W efekcie, zamiast wspierać rozwój firmy, nieintencjonalnie sabotuje jej przyszłość, sprawiając, że sukcesor nigdy nie dorośnie do roli lidera.
Jak skutecznie przekształcić rolę nestora?
Idealny scenariusz zakłada, że nestor po oddaniu władzy wykonuje świadomą transformację swojej roli. Najcenniejszym, co może zaoferować, jest jego unikalna wiedza i doświadczenie. Zachowanie kontaktu nestora z przedsiębiorstwem jest niezwykle istotne, ponieważ zmniejsza u niego poczucie straty. Najlepszą formą tej obecności jest rola mentora lub doradcy. Nestorzy mogą pełnić funkcje doradcze dla zarządzających, a ich perspektywa może być ogromnym wsparciem dla następcy.
Taka rola musi być jednak jasno zdefiniowana. Dobry plan sukcesji powinien precyzyjnie określać podział obowiązków i odpowiedzialności w nowej konfiguracji. Nestor może na przykład wspierać sukcesora w negocjacjach, dzielić się know-how dotyczącym rynku lub pełnić funkcję reprezentacyjną jako „ambasador” marki. Dobrym modelem jest sytuacja, w której sukcesorzy, jeszcze przed formalnym wejściem do zarządu, uczestniczą w najważniejszych spotkaniach jako doradcy, aktywnie wspierając procesy zarządcze i przygotowując się do przejęcia ról.
Taka współpraca nestora i sukcesora pozwala na stopniowy transfer wiedzy. Sukcesor zyskuje bezcenne wsparcie, a nestor poczucie, że jego dorobek jest szanowany i kontynuowany. Ważne jest jednak, aby była to rola wspierająca, a nie nadzorująca. Nestor musi zaakceptować, że ostateczne podejmowanie decyzji należy już do kogoś innego i że sukcesor ma prawo realizować własną wizję, nawet jeśli różni się ona od wizji założyciela.
Jakie formalne ramy mogą zdefiniować nową rolę nestora?
Aby uniknąć konfliktów wynikających z niejasnych oczekiwań, sukcesja w firmach rodzinnych coraz częściej opiera się na sformalizowanych zasadach. Emocje, relacje pomiędzy członkami rodziny oraz przenikanie się sfery prywatnej i biznesowej to największe wyzwania. Dlatego tak ważne jest stworzenie dokumentu, jakim jest Konstytucja Firmy Rodzinnej (lub Ład Rodzinny). Jest to swoista ustawa zasadnicza rodziny, która reguluje relacje między rodziną a firmą, w szczególności aspekty związane z sukcesją, przywództwem i własnością.
Ten dokument pozwala zneutralizować paradoksy wynikające z połączenia spraw rodzinnych i firmowych. To właśnie w Konstytucji Rodzinnej można precyzyjnie zdefiniować rolę nestora po jego formalnym odejściu. Zamiast nieformalnego „wpadania do firmy”, nestor może otrzymać konkretną, ustrukturyzowaną funkcję. Jedną z takich ról może być pozycja w organach firmy, na przykład jako członek rady nadzorczej. W przypadku spółek prawa handlowego, takich jak spółka z ograniczoną odpowiedzialnością (spółka z o.o.) czy spółka komandytowa, powołanie rady nadzorczej jest formalnym sposobem na wykorzystanie wiedzy nestora w procesie nadzoru, bez ingerowania w bieżące zarządzanie.
Innym mechanizmem jest Rada Rodziny, która służy jako organ kierowniczy na poziomie rodziny, dbając o wartości i komunikację pomiędzy członkami. Taka formalizacja pomaga oddzielić role. Nestor pozostaje ważną częścią ekosystemu biznesu rodzinnego, ale jego wpływ jest konstruktywny i ujęty w ramy, co daje sukcesorowi niezbędną przestrzeń do działania i brania pełnej odpowiedzialności za firmę.
Dlaczego nestor musi znaleźć nowe pasje poza firmą?
Jednym z najważniejszych, a często pomijanych aspektów udanej sukcesji, jest znalezienie przez nestora alternatywnych zajęć. Właściciele firm, którzy całe życie poświęcili na prowadzenie firmy, po jej oddaniu często czują pustkę i lęk przed bezczynnością. Jeśli nestor nie ma pomysłu na to, co będzie robił po wyjściu z biznesu, jego naturalnym odruchem będzie powrót i próba odzyskania kontroli nad firmą.
Istotne jest więc świadome przygotowanie planu na życie po sukcesji. Praktyka biznesowa zna wiele przykładów, gdzie założyciel po przekazaniu zarządzania dzieciom, początkowo czuł się odsunięty. Jednak posiadanie innych pasji, jak chociażby fotografia, pozwoliło mu zagospodarować wolny czas i energię. Znalezienie nowego celu życiowego ułatwia nestorowi pogodzenie się ze zmianą i łagodzi niepokój o losy firmy.
Sukcesorzy i nestorzy muszą zrozumieć, że proces sukcesji to zmiana dla obu stron. Sukcesor musi dowieść swoich kompetencji, a nestor musi znaleźć nową drogę. Przekazania własności na rzecz sukcesorów, czy to w formie darowizny, czy poprzez sprzedaż firmy, to tylko jeden z filarów. Równie ważne jest przekazanie władzy i wiedzy.
Wpływ nestora po sukcesji – jak nim zarządzać?
Podsumowując, nestor zawsze będzie wywierał wpływ na przedsiębiorstwo, które stworzył. Pytanie brzmi, jaki to będzie wpływ. Jeśli pozostanie w roli „Monarchy”, zablokuje rozwój firmy i uniemożliwi sukcesorowi przejęcie realnej odpowiedzialności. Jeśli jednak świadomie przejdzie transformację w mentora, doradcę i strażnika wartości, jego doświadczenie stanie się fundamentem dla dalszego wzrostu.
Sukcesja rodzinna to proces, który wymaga ogromnej dojrzałości zarówno z punktu widzenia nestora jak i sukcesora. Wymaga otwartej komunikacji, ponieważ, jak podkreślają doświadczeni przedsiębiorcy, rozmowy są najważniejsze, nawet jeśli są trudne. Przekazanie firmy to nie koniec drogi dla nestora, ale początek nowego etapu. Jeśli ten etap zostanie dobrze zaplanowany nestor pozostanie bezcennym aktywem dla biznesu, pozwalając jednocześnie nowemu pokoleniu rozwinąć skrzydła.
