Powiązane artykuły
W Japonii częściej adoptuje się dorosłych mężczyzn niż dzieci. Powód nie jest ani sentymentalny, ani obyczajowy. Powód jest brutalnie racjonalny, biznes. Konkretnie, ciągłość biznesu. Sukcesja. Tam, gdzie nie ma naturalnego sukcesora albo gdzie dzieci nie chcą, nie mogą lub nie powinny przejąć sterów, Japończycy od pokoleń stosują rozwiązanie, które w Europie brzmi jak herezja, adoptują dorosłego menedżera. Włączają go formalnie do rodziny, przekazują nazwisko, władzę i odpowiedzialność. Nie dlatego, że „tak wypada”, lecz dlatego, że firma ma przetrwać.
Dla japońskich właścicieli firm rodzinnych nie jest najważniejsze, kto jest synem z krwi. Najważniejsze jest to, kto jest w stanie unieść ciężar przywództwa, ochronić reputację marki, utrzymać relacje z partnerami i pracownikami oraz rozwijać firmę w długim horyzoncie. Praktyka mukoyoshi nie jest egzotycznym folklorem. To systemowe podejście do sukcesji, w którym kompetencje wygrywają z biologią, a odpowiedzialność z emocjonalnym przywiązaniem.
I teraz pytanie, które warto zadać głośno, a jak my radzimy sobie z tym wyzwaniem? Jak wygląda sukcesja w Polsce?
Sukcesja w Europie i Polsce, sentyment, nadzieja i odkładanie decyzji
W Europie Zachodniej temat menedżerów spoza rodziny w firmach rodzinnych jest już w dużej mierze „odczarowany”. W Niemczech, Austrii czy Szwajcarii nikogo nie dziwi prezes bez nazwiska właścicieli, o ile rozumie on DNA firmy i potrafi pracować z rodziną. Tam oddzielenie własności od zarządzania jest decyzją strategiczną, a nie porażką wychowawczą.
W Polsce sytuacja wygląda inaczej. Jesteśmy krajem pierwszej fali sukcesji. Firmy zakładane po 1989 roku dojrzewają, a ich założyciele stają przed pytaniem, którego wcześniej nie musieli sobie zadawać, co dalej. Dane są jednoznaczne, tylko niewielka część dzieci właścicieli chce przejąć operacyjne zarządzanie firmą. Reszta woli być właścicielami pasywnymi, inwestorami, członkami rad nadzorczych albo po prostu iść własną drogą.
I tu zaczyna się polska specyfika. Zamiast systemowo szukać kompetentnych liderów spoza rodziny, często wybieramy strategię przeczekania. Liczymy, że „dziecko dojrzeje”, „zmieni zdanie”, „nauczy się po drodze”. Albo przeciwnie, trzymamy władzę do samego końca, bo nikt nie spełnia naszych oczekiwań. Efekt, zatrzymanie rozwoju, chaos decyzyjny, napięcia w rodzinie i coraz większe ryzyko utraty wartości firmy.
Kompetencje, których nie da się odziedziczyć
Współczesne firmy rodzinne działają w świecie, który nie ma nic wspólnego z realiami lat 90. Skalowanie biznesu, ekspansja zagraniczna, transformacja cyfrowa, presja regulacyjna i geopolityczna wymagają dojrzałych kompetencji zarządczych. One nie pojawiają się automatycznie wraz z nazwiskiem ani z aktem urodzenia. Bardzo często nie ma ich w rodzinie, i to nie jest zarzut, tylko fakt.
Japończycy nie mają z tym problemu. Jeśli kompetencji nie ma w rodzinie, szukają ich poza nią. My natomiast wciąż traktujemy takie rozwiązanie jak ostateczność, a czasem wręcz jak osobistą porażkę właściciela. Tymczasem pytanie nie brzmi dziś, „czy moje dziecko przejmie firmę”, ale raczej, kto najlepiej poprowadzi ją przez kolejne 10–20 lat.
Kontrowersja, której nie da się już ominąć
Prawdopodobnie nigdy nie będziemy w Polsce adoptować menedżerów i zmieniać im nazwisk, to jednak odległe nam kulturowo rozwiązanie. Ale jeżeli nie zaczniemy poważnie rozmawiać o profesjonalnych liderach spoza rodziny, ryzykujemy, że ogromna część firm rodzinnych nie przejdzie zmiany pokoleniowej. Nie dlatego, że zabraknie kapitału, lecz dlatego, że zabraknie odwagi do oddzielenia emocji od zarządzania. To moment, w którym warto spojrzeć na Japonię nie jak na ciekawostkę kulturową, lecz jak na niewygodne lustro.
Advanced Family Business Leadership – zaproszenie do zmiany myślenia
Właśnie z tej potrzeby, potrzeby profesjonalizacji przywództwa w firmach rodzinnych, powstały studia podyplomowe Advanced Family Business Leadership, zarządzanie i sukcesja w praktyce, realizowane na Akademii Leona Koźmińskiego we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego. To propozycja dla menedżerów, liderów i doradców, którzy chcą nauczyć się zarządzać firmą rodzinną bez iluzji, ale z pełnym zrozumieniem jej specyfiki. Bo jeśli nie zaczniemy kształcić ludzi gotowych przejmować odpowiedzialność za rodzinne biznesy, pytanie „Japonia tak, a my?” stanie się pytaniem o zmarnowany potencjał całej gospodarki.
Więcej o programie: https://www.kozminski.edu.pl/pl/oferta-edukacyjna/studia-podyplomowe/menedzer-w-biznesie-rodzinnym
Rejestracja na dzień otwarty: https://www.kozminski.edu.pl/pl/wydarzenia/dzien-otwarty-online-studiow-podyplomowych-menedzer-w-biznesie-rodzinnym-0
Cytując dane z artykułu, podaj źródło: Adrianna Lewandowska, Sukcesja bez sukcesora? Dlaczego firmy rodzinne muszą zmienić sposób myślenia?, Portal: FamilyBusiness Magazine 2026, https://familybusiness.ibrpolska.pl.
