Zrównoważony rozwój jako strategia długowieczności firmy rodzinnej. Case study Werner Kenkel

Anna Bielak-Dworska Biznes, CSR, Edukacja, Zrównoważony rozwój Zostaw Komentarz 6 Wyświetlenia

Powiązane artykuły

Zrównoważony rozwój to dziś jeden z najważniejszych kierunków strategicznych w biznesie. W niniejszym case study stawiam odważną tezę i jednocześnie zapraszam do dyskusji: nikt bardziej konsekwentnie nie realizuje założeń, celów i wartości, jakie niesie ze sobą zrównoważony rozwój, niż firmy rodzinne. Czy to właśnie długofalowe myślenie, odpowiedzialność międzypokoleniowa i silne zakorzenienie w lokalnych społecznościach sprawiają, że zrównoważony rozwój jest dla firm rodzinnych naturalnym sposobem działania?

Znaczna część firm rodzinnych po prostu nie nazywa swojej szeroko rozumianej odpowiedzialności ani wybitnej zdolności do trwania i rozwoju przez pokolenia „zaspokajaniem potrzeb obecnych pokoleń bez uszczerbku dla możliwości zaspokajania potrzeb przyszłych pokoleń”, jak definiowała zrównoważony rozwój Światowa Komisja ds. Środowiska i Rozwoju ONZ pod przewodnictwem Gro Harlem Brundtland w raporcie Our Common Future (1987). A w praktyce dokładnie to robią!

Co więcej, coraz częściej obserwujemy wśród dużych, profesjonalizujących się firm rodzinnych oraz rodzin biznesowych świadome sięganie po koncepcje tj. „Więcej niż wielkość” (Beyond Great, A. Bhattacharya, N. Lang, J. Hemerling), która pokazuje, że trwała przewaga konkurencyjna nie wynika wyłącznie ze skali lub wyróżnienia, lecz z umiejętności łączenia rozwoju z odpowiedzialnością i odpornością organizacyjną. Podobnie D. Young i M. Reeves w publikacji The Secrets of Sustainability Front-Runners (BCG Henderson Institute) dowodzą, że liderzy zrównoważonego rozwoju budują przewagę poprzez integrację celów ekonomicznych, środowiskowych i społecznych w samym rdzeniu modelu biznesowego.

W realizowanych przez nas procesach doradczych opartych o nasze autorskie metodyki i narzędzia uwzględniające kontekst family business, te podejścia przyjęły nazwę „zrównoważonych strategii biznesowych”. Oznaczają one świadomą integrację celów biznesowych z celami środowiskowymi i społecznymi, nie jako dodatku czy komunikacyjnej narracji, lecz jako fundamentu strategii. Coraz częściej otrzymujemy w tym zakresie realne zielone światło ze strony właścicieli i sukcesorów, co pozwala wspierać budowę odpornych kultur organizacyjnych, trwałych przewag konkurencyjnych oraz długofalowej wartości rozumianej międzypokoleniowo.

Przykład Werner Kenkel, jednego z liderów branży opakowań, pokazuje, że integracja strategii zrównoważonego rozwoju (często określanej również jako strategia ESG z ang. environment, social, governance) ze strategią biznesową może przebiegać stopniowo i różnymi metodami. Kluczowy jest jednak efekt rozumiany jako spójne, uporządkowane i transparentne działania, w których firma coraz lepiej rozumie swoje pozytywne i negatywne wpływy oraz coraz bardziej świadomie zarządza związanymi z nimi szansami i ryzykami, w tym oczywiście tymi biznesowymi!

Strategia zrównoważonego rozwoju jako element strategii biznesowej Werner Kenkel

Proces budowy strategii zrównoważonego rozwoju w Werner Kenkel, zatytułowanej „Zrównoważony rozwój zaczyna się od ludzi”, zainicjowaliśmy podczas warsztatów zrównoważonej strategii biznesowej z udziałem Zarządu, Właścicieli oraz kluczowej kadry menedżerskiej. To właśnie wtedy zapadła decyzja, że zielona transformacja powinna zostać rozwinięta w odrębnym, dedykowanym procesie, którego kierunkowe wytyczne określono na poziomie właścicielskim.

Ambicje firmy i wysoko zawieszona poprzeczka wymagały od nas niestandardowego podejścia, autorskich narzędzi oraz zbudowania zespołu eksperckiego o szerokich kompetencjach. Jak mawia Prof. Bolesław Rok „Czym jest zrównoważony rozwój? Realna definicja to dyskusja o wszystkim, co ważne teraz i w przyszłości”. Dlatego po stronie Werner Kenkel również powołano interdyscyplinarny zespół złożony z menedżerów i menedżerek reprezentujących kluczowe obszary organizacji tj. środowisko, zarządzanie ludźmi, bezpieczeństwo, marketing, jakość, produkcję, a także inne obszary finansowe (w tym dotacje) i operacyjne.

Dzięki temu już na etapie prac strategicznych mogliśmy patrzeć na wyzwania w sposób całościowy, a nie silosowy. W zależności od tematu do poszczególnych warsztatów zapraszano dodatkowo specjalistów i specjalistki z konkretnych dziedzin, m.in. z obszaru badań i rozwoju czy sprzedaży, tak aby decyzje strategiczne były osadzone w praktyce i danych, a nie wyłącznie w deklaracjach.

Równolegle przeprowadzono badanie podwójnej istotności, angażując szerokie grono interesariuszy w tym m. in. pracowników, klientów oraz dostawców, w ocenę wpływu, ryzyk i szans zarówno tych, które firma wywiera na otoczenie (istotność wpływu), jak i tych, które wynikają z oddziaływania otoczenia na firmę (istotność finansowa). Wyniki badania pozwoliły spojrzeć na działalność Werner Kenkel w sposób uporządkowany i dowodowy, oparty na rzetelnych danych, co stało się fundamentem dalszych decyzji strategicznych.

Integracja strategii biznesowej i zrównoważonego rozwoju została osadzona w systemie projektów strategicznych oraz ich regularnej ocenie przez Komitet Sterujący, Zarząd i Radę Nadzorczą. Zdefiniowano mierniki i wskaźniki podlegające stałemu monitoringowi, które stały się realnym narzędziem nadzoru, zarówno menedżerskiego, jak i właścicielskiego.

W tym miejscu warto doprecyzować, że mówimy o dwóch poziomach zarządzania – nadrzędnej, zrównoważonej strategii biznesowej, która wyznacza kierunek rozwoju całej firmy, oraz o strategii zrównoważonego rozwoju jako strategii funkcjonalnej, bardziej szczegółowej i operacyjnej, która przekłada ten kierunek na konkretne cele, projekty i wskaźniki w obszarze środowiskowym, społecznym i ładu korporacyjnego. Konsekwencją takiego podejścia było to, że nie mieliśmy do czynienia z jednorazowym programem, lecz z trwałymi mechanizmami zarządczymi łączącymi cele środowiskowo-społeczne z biznesowymi.

Uporządkowanie wskaźników finansowych (m.in. EBITDA) oraz niefinansowych, takich jak ślad węglowy, luka płacowa, absencja pracowników czy ocena EcoVadis, było istotnym krokiem w profesjonalizacji zarządzania i wzmocnieniu odpowiedzialności zarządczej za obrany kierunek rozwoju firmy.

Jednocześnie kiedy przyjrzymy się w szczegółach strategii zrównoważonego rozwoju, okaże się, że nie była nowym kierunkiem dla Werner Kenkel, lecz świadomym uporządkowaniem tego, co w kulturze firmy istniało od dawna. Proces strategiczny nadał strukturę, mierzalność i język, co w nomenklaturze ESG wpisalibyśmy pod G jako governance. Ponadto Firma od lat podejmowała szlachetne, odpowiedzialne pracowniczo i społecznie działania, które dziś nazwalibyśmy zrównoważonym rozwojem, z głęboko zakorzenioną społeczną odpowiedzialnością biznesu (CSR). Równolegle budowała swój potencjał w obszarze innowacji produktowych, ekoprojektowania czy gospodarki obiegu zamkniętego. Jednak dopiero przejście przez świadomy, właścicielsko zakotwiczony proces strategiczny pozwoliło zintegrować te wszystkie obszary i powiązać z celami biznesowymi.

I być może to właśnie jest klucz do zrozumienia firm rodzinnych, a także szczególnego ich wkładu w rozwój gospodarczy Polski. Niejednokrotnie najpierw działają, a dopiero później nazywają to zrównoważonym rozwojem, o ile w ogóle mają potrzebę określania siebie w ten sposób. Najczęściej chcą być, jak powiedziała jedna z uczestniczek procesu, „najlepszą firmą na świecie i dla świata”.

Konsekwentna realizacja strategii zostaje doceniona przez rynek – Innowator ESG Roku

Z tym większą satysfakcją przyjęliśmy informację, że w grudniu 2025 roku działania firmy zostały docenione przez Polskie Stowarzyszenie ESG. Werner Kenkel otrzymała tytuł Innowatora ESG Roku za projekt „Bardziej niż globalnie – Wirtualne Dni ze Zrównoważonym Rozwojem w Werner Kenkel”.

Inicjatywa ta zaangażowała społeczność, klientów oraz partnerów biznesowych w działania edukacyjne i dialog wokół tematyki ESG, obejmując cały łańcuch wartości, począwszy od dostawców, przez pracowników, po odbiorców końcowych. Nagroda była potwierdzeniem, że konsekwentne, systemowe podejście do zrównoważonego rozwoju przekłada się na realne uznanie rynkowe.

Projekty edukacji wewnętrznej i zewnętrznej stanowiły jeden z filarów strategii zrównoważonego rozwoju. Warto jednak podkreślić, że równolegle pracowaliśmy nad zagadnieniami związanymi z dekarbonizacją, budowaniem odporności łańcucha dostaw oraz rozwiązaniami wpisującymi się w nowoczesny model organizacji dbającej o rodzinność i długofalową odpowiedzialność pracowniczą i społeczną.

Szczególnie istotne było wspólne budowanie nie tylko wiedzy, lecz także kompetencji w obszarze tzw. sustainability. Dziś zespół ekspercki funkcjonujący w organizacji potrafi swobodnie dyskutować, argumentować i bronić przyjętych założeń strategicznych, a także świadomie opowiadać o tym, w jaki sposób Werner Kenkel transformuje siebie jako organizację i jednocześnie wpływa na całą branżę.

Uznanie rynkowe stało się więc nie impulsem do działania, lecz potwierdzeniem dojrzałości przyjętego podejścia. To efekt konsekwentnej pracy nad integracją celów biznesowych i środowiskowo-społecznych w jeden, spójny model zarządzania i rozwoju organizacyjnego.

Od praktyki do świadomej strategii zrównoważonego rozwoju

Przykład Werner Kenkel potwierdza, że zrównoważony rozwój w firmie rodzinnej nie zaczyna się od raportu, czy komunikacji. Najczęściej swój początek ma w wartościach założyciela, założycieli, ich decyzjach, sposobie traktowania pracowników, odpowiedzialności wobec dostawców i lokalnej społeczności, inwestycjach w innowacje czy budowaniu długofalowych relacji.

Proces strategiczny nie stworzył w Werner Kenkel wizji zrównoważonego rozwoju. Ona już tam dawno była w głowach Właścicieli. Proces budowania strategii zrównoważonego rozwoju go ukierunkował, uporządkował, zintegrował i nadał strukturę. Pozwolił nazwać działania, które funkcjonowały w organizacji od lat, wyłonić nowe, kluczowe dla ciągłości i odporności biznesowej (tj. dekarbonizacja), powiązać je z celami biznesowymi, osadzić w miernikach i mechanizmach nadzoru. Umożliwił przejście od inicjatyw do systemowego działania, co było również możliwe dzięki olbrzymiej pracy, którą Firma wykonała wcześniej w obszarze budowania kultury organizacyjnej opartej na wartościach, czy programom profesjonalizacji zarządzania, w tym projektami.

Właśnie w tym sensie świadome przejście przez proces budowy strategii zrównoważonego rozwoju wyłania i odkrywa to, co w firmach rodzinnych często już istnieje, lub istnieje częściowo, lecz nie zawsze bywa nazwane językiem ESG. Jednocześnie proces stanowi przestrzeń odkrywania szeregu innowacji, optymalizacji, usprawnień, czy udoskonaleń. Nadaje działaniom spójność, mierzalność i przejrzystość. A to z kolei pozwala komunikować je w sposób zgodny z prawdą, w tym bez nadmiarowych deklaracji, za to w oparciu o dane, decyzje i realne mechanizmy zarządcze i nadzorcze, unikając tym samym ryzyka greenwashingu, czy tak zwanego overclaimingu.

Być może więc klucz do zrozumienia zrównoważonego rozwoju firm rodzinnych nie leży w tym, że „wdrażają ESG”, lecz w tym, że potrafią przełożyć swoją międzypokoleniową odpowiedzialność i mądrość na uporządkowaną, transparentną i konsekwentnie wdrażaną strategię. A kiedy już to zrobią, stają się jeszcze bardziej świadomym i wiarygodnym partnerem dla klientów, dostawców i pracowników, nie dlatego, że tak deklarują, lecz dlatego, że ROBIĄ.