Powiązane artykuły
36% właścicieli firm uważa swoje firmy za rodzinne. Patrzymy tutaj przez pryzmat identyfikacji swojej firmy z rodziną, która jest właścicielem i zarządza tym biznesem. Potencjalnie w Polsce takich firm jest ok 92%. Patrząc na dane płynące z pozostałych krajów Europy i świata możemy być spokojni, że z roku na rok właścicieli świadomych swojej rodzinności będzie przybywać. To wszystko dzięki temu, że tematyka przedsiębiorczości rodzinnej nabiera coraz bardziej na znaczeniu. Coraz częściej czytamy w gazetach o firmach rodzinnych, tworzone są również dodatki specjalne poświęcone sukcesom czy też problemom firm. Nawet ustawodawcy zabierają się za zmiany prawa wymuszane specyfiką funkcjonowania firm rodzinnych. 25 listopada wchodzi w życie ustawa o zarządzie sukcesyjnym. Co roku powstaje, kilka nowych organizacji, rad, oddziałów, które dedykują swoje funkcjonowanie przedsiębiorcom rodzinnym. To jednoznacznie pokazuje, że najbliższe lata tematyka firm rodzinnych będzie nabierać na znaczeniu.
Wiedza na temat przedsiębiorczość rodzinnej dziś w Polsce jest porównywalna z poziomem wiedzy na temat FR w USA w latach 90tych. Niestety spowodowane jest to naszą historią gospodarczą, ale z tym już nic nie zrobimy. To co możemy zrobić to zapewnić, aby nadrabianie tej wiedzy nie zajęło nam 30 lat. Dzięki szerokiej międzynarodowej wymianie naukowej możemy tą wiedzę bardzo szybko pozyskać i dopasować ją naszej specyfiki biznesowej.
Siła firmy rodzinnej tkwi w rodzinie – postaw na Ład Rodzinny
Większość właścicieli zaczynała swoja działalność w latach 90tych, tworząc swoje produkty w garażach, często pracując sami lub z pomocą, żony, szwagra czy też sąsiada. Tak zaczynali m.in. Piotr Voelkel, Zenon Ziaja, czy też Ryszard Wtorkowski wraz z tatą. Wraz z wzrostem sprzedaży, zatrudniali nowych pracowników, budowali zakłady, rozbudowywali sieć sprzedaży. Firmy się rozwijały, powstawały nowe procedury, zasady, tworzyli kultury organizacyjne, to wszystko aby firma stała się ogólnopolskim, czy też globalnym potentatem w swojej branży. Przez 30 lat właściciele byli silnymi biznesmenami, którzy budowali swoje imperia, dziś przychodzi moment zastanowienia „Co z tą firmą dalej?”. Dlatego jeżeli właściciele chcą, żeby ich firma istniała dalej, muszą poważnie pomyśleć o sukcesji i przygotowaniu firmy do długowieczności.
Czym jest firma rodzinna?
Definicja firmy rodzinnej to drugi, zaraz po sukcesji, największy problem firm rodzinnych. Dr Ewa Więcek-Janka w swojej książce[i]zebrała ich prawie 90, a to prawdopodobnie i tak nie wszystkie. Problem ze zdefiniowaniem firmy rodzinnej mają prawie wszyscy: komisja europejska, większość rządów, naukowcy, statystycy. Trudność zdefiniowania jednorodnej grupy przedsiębiorców przekłada się na problemy ze statystykami, ustawodawstwem etc. Parę lat temu Instytut Biznesu Rodzinnego zmierzył się z tym problemem, gdy na zlecenie Komisji Europejskiej liczył ile jest firm rodzinnych w Polsce[ii]. Powstała wtedy 5 stopniowa definicja firm rodzinnych, która pokazuje poziom profesjonalizacji, od firm potencjalnie rodzinnych do firm po sukcesji. Nie jest to idealna definicja, ale dobrze pokazuje jak różne mogą być firmy rodzinne i jak wiele można z nimi zrobić.
Trzy systemy firmy rodzinnej
Aby lepiej zrozumieć sposób funkcjonowania firmy rodzinnej posłużymy się modelem opracowanym 40 lat temu, przez Renato Tagiuri oraz Johna Davisa na Harvard Business School. Jest to jeden z podstawowych modeli który pozwala na zrozumienie rodzinnych systemów biznesowych.
Rysunek 1: pierwszy znany draft modelu trzech okręgów 1978r.
Model przedstawia trzy współzależne i nakładające się na siebie systemy występujące w firmie rodzinnej: Biznes, Rodzina i Własność. Aby firma rodzinna działała efektywnie należy zrozumieć na czym polegają te systemy. Każdy system musi wiedzieć jak współpracować z innymi systemami, jak je wspierać, ludzie którzy znajdują się w ramach tych systemów muszą wiedzieć jakie zadania muszą wykonywać, jakie decyzje podejmować. Te interakcje, wzajemne wsparcie i proces decyzyjny nazywa się Ładem Rodzinnym. Bardziej konkretnie Ładem Rodzinnym możemy nazwać proces lub pewną przygotowana strukturę służącą edukacji i wspieraniu komunikacji pomiędzy członkami rodziny. Tworzy on też pewną platformę służącą do wzmacniania dialogu, rozwiazywania problemów i podejmowania decyzji dotyczących styku rodziny z biznesem. O elementach ładu będziemy pisać w kolejnych artykułach.
Wyjaśnienie modelu trzech okręgów
Reprezentant firmy rodzinnej w tym modelu zajmuje jeden z siedmiu obszarów utworzonych przez nakładające się na siebie trzy systemy. Właściciel, partner, czy też akcjonariusz (będący tylko posiadaczem własności) znajduje się w górnym okręgu (2). Członkowie rodziny są w okręgu po lewej stronie (1), natomiast pracownicy firmy rodzinnej znajdują się w okręgu po prawej (3). W tych głównych okręgach znajdują się ludzie mający tylko i wyłącznie jedną rolę w firmie rodzinnej. Jeżeli mają więcej niż jedna rolę, znajdują się w obszarach nachodzących na siebie systemów. Jeżeli jesteś członkiem rodziny, który pracuje w firmie rodzinnej to jesteś w obszarze dolnym (6), jeżeli jesteś właścicielem, który jest w rodzinie ale nie pracuje w firmie jesteś w obszarze z lewej strony (4). Jeżeli jesteś członkiem rodziny, pracującym w firmie rodzinnej i mającym udziały znajdujesz się na środku (7).
„Model trzech okręgów identyfikuje gdzie znajdują się kluczowe osoby w systemie rodzinno-biznesowym i rozważa różne role, jakie mają członkowie rodziny: bycie właścicielem rodziny lub pracownikiem rodzinnym. Te nachodzące na siebie obszary w modelu wskazują miejsca gdzie role członków rodziny nachodzą się lub miejsca w których te role powodują dezorientację” tak wyjaśnia model sam John Davis.
Każda z poszczególnych ról ma swój punkt postrzegania firmy rodzinnej, swoje cele, obawy. Dlatego często sposób podejmowania decyzji w firmie rodzinnej różni się od tego w firmach nie rodzinnych. Musimy patrzeć przez pryzmat wewnętrznych interesariuszy, a jest ich aż 7:
- Członkowie rodziny nieaktywni zawodowo w firmie,
- Właściciele (udziałowcy) nie będący z rodziny i nie zatrudnieni w firmie
- Pracownicy nie będący z rodziny i nie posiadający udziałów
- Właściciele (udziałowcy), członkowie rodziny nie zatrudnieni w firmie
- Właściciele (udziałowcy) nie będący członkami rodziny, ale zaangażowani w firmę
- Członkowie rodziny pracujący w firmie, którzy nie posiadają żadnych udziałów, (np. dzieci właścicieli firmy)
- Członkowie rodziny będący udziałowcami, pracujący w firmie – najbardziej zaangażowani i odgrywający kluczowe role
Z pewnością, nie można powiedzieć, że żaden z punktów widzenia jest nadrzędny i wymaga podporządkowania sobie pozostałych. Ważne jest to, żeby zebrać i zintegrować wszystkie spojrzenia w jeden system rodzinno-biznesowy. Sukces firmy rodzinnej – ten długoterminowy – zależy od skuteczności zarządzania wspólnym interesem członków każdej z grup.
[i]Więcek-Janka E.: Wiodące wartości w zarządzaniu przedsiębiorstwami rodzinnymi, seria: Rozprawy nr 488, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 2013
[ii]http://www.ibrpolska.pl/raporty/statystyka_firm_rodzinnych/
