Strona domowa / Biznes / Zespół wielopokoleniowy – obciążenie czy szansa?

Zespół wielopokoleniowy – obciążenie czy szansa?

Powszechnie uważa się, że innowacyjność to domena młodych. Zazwyczaj kojarzona jest też wyłącznie z digitalizacją. W rzeczywistości innowacyjność może być domeną każdej grupy wiekowej. Co więcej, grupy wielopokoleniowe kryją w sobie dodatkowy potencjał innowacyjności i tylko od zarządzających zależy, czy użyją „zapalnika”, aby ten potencjał skanalizować i uruchomić w organizacji. Bo innowacyjność to nie cecha pojedynczych osób czy jedynie wdrażanie nowych technologii. To kultura organizacji i tworzenie przestrzeni dla innego sposobu myślenia.
Zwinne reagowanie na zmiany

Zmienność otoczenia, w którym dzisiaj funkcjonujemy, stawia nas przed zupełnie nowymi wyzwaniami. Rzeczywistość zmienia się w sposób chaotyczny, co utrudnia zrozumienie ciągów przyczynowo – skutkowych czy zdefiniowanie trendów lub wzorów postępowania. Ryzyko popełnienia błędu w wyniku nieprawidłowego odczytania sygnałów rynkowych jest coraz większe. Dla sprawnego funkcjonowania w takich warunkach konieczne jest zbudowanie zupełnie nowych kompetencji biznesowych, które sprawią, że organizacje, w których pracujemy, będą bardziej elastycznie reagować na zmiany w otoczeniu. Biegłość transformacyjna czy inaczej zdolność do zarządzania zmianą stała się jedną z fundamentalnych kompetencji biznesowych.

Przy tak dużej dynamice zmian i konieczności stałego dostosowywania do nich kierunku działań firmy, oprócz wizji, strategii (które zresztą stają się coraz bardziej ogólne, umożliwiając „absorbowanie” działań, które wcześniej nie zostały zapisane w strategii, a są reakcją na zmiany), ujawnił się nowy – potencjalnie niezwykle silny – mechanizm koordynacji działań, jakim jest kultura organizacji. Pozwala ona efektywnie angażować zasoby ludzkie, jakimi dysponuje firma, przyciągać talenty i je rozwijać, wyzwalać energię do działania i kreować innowacyjność. Co ważne, specyficzna dla danej firmy kultura organizacji jest bardzo trudna do skopiowania i dlatego jest jednym z obszarów budowy przewag konkurencyjnych.

Wielopokoleniowość – obciążenie czy szansa?

Dzisiaj w miejscu pracy spotykają się 4 pokolenia: od powojennych baby-boomersów, przez pokolenie Z, Y do milenialsów. Różnice między pokoleniami są zauważalne głównie w kwestii oczekiwań wobec pracodawcy i lidera, gdzie starsze pokolenia prezentują etos pracy i wysoki stopień lojalności, podczas gdy dla młodszych pokoleń praca kojarzona jest głównie z rozwojem i rozrywką. Starsze pokolenia lokują ważne życiowe relacje zdecydowanie poza miejscem pracy, z kolei młodzież oczekuje nawiązywania wartościowych relacji również w firmie. Zdarza się też, że młodsze pokolenia prezentują deficyty kompetencji społecznych.

Niezależnie od tych różnic, pomiędzy pokoleniami funkcjonuje wiele negatywnych stereotypów, które generują nieefektywności we wzajemnej współpracy. Tak naprawdę, nie różnimy się istotnie od siebie. Istniejące różnice powinniśmy traktować jako element pożądanej dzisiaj różnorodności zespołu, a same różnice i podobieństwa z wykorzystaniem mentoringu/coachingu (a nawet reverse mentoringu, w ramach którego starsi uczą się od młodszych np. pracy z narzędziami cyfrowymi) są szansą na podniesienie kompetencji zespołu.

To, czego oczekują milenialsi, co artykułują jasno ze względu na swoją silnie wykształconą asertywność, która nie jest w tym samym stopniu demonstrowana przez starsze pokolenia, jest pożądane przez wszystkie pokolenia. Młodzi poszukują wartości w pracy, oczekują bieżącej informacji zwrotnej. Ale przecież każde pokolenie pracuje lepiej, jeśli pracownik postrzega swoją pracę w szerszej perspektywie, jeśli rozumie swój udział w realizacji strategii firmy. Pochwała i konstruktywna informacja negatywna – to podstawowe narzędzia rozwoju, niezależnie od wieku.

Prawda jest taka, że jeśli wszystkie grupy wiekowe potraktujemy w sposób, jak tego oczekują milenialsi, tworząc im środowisko do stałego rozwoju, wszystkie pokolenia mogą być kreatywne i wnosić jednakowo dużą wartość do organizacji w obszarze innowacyjności. Co więcej, w zespole wielopokoleniowym jest mniej deficytów kompetencji, ponieważ ludzie się uzupełniają. To szczególnie ważne w warunkach niepewności, kiedy wszelkie działania obciążone są większym ryzykiem popełnienia błędu. Grupy wielopokoleniowe posiadają więcej wiedzy i doświadczenia, które bronią je przed popełnieniem błędu.

Jest tylko jedno ale. Wraz z wiekiem, jeśli chcemy pozostać konkurencyjni i kreatywni, musimy stale dbać o swoje zasoby transformacyjne, które pomagają nam z sukcesem dokonywać zmian w życiu, a zarazem redukować niepewność i koszty z tym związane. Nasze najcenniejsze zasoby to samoświadomość, otwartość na nowe doświadczenia, ale również wartościowe relacje.

Jak znaleźć się w strefie rozwoju

Niezależnie od wieku, źródłem kreatywnego patrzenia na zadania jest stały rozwój. Zarządzanie talentami powinno obejmować wszystkie grupy wiekowe. Firmy, które zmienią podejście do obszaru zarządzania talentami i docenią również potencjał osób doświadczonych zawodowo, nie koncentrując się jedynie na osobach młodych, wygenerują dodatkowe źródło przewag konkurencyjnych w obecnych realiach, kiedy zmniejsza się liczba osób młodych wchodzących na rynek pracy. Żeby jednak osoby bardziej zaawansowane wiekowo były równie podatne na rozwój jak osoby wchodzące na rynek, konieczne jest odrzucenie starych nawyków, dogmatów i nabywanie nowych kompetencji. W najbliższym czasie będzie to zresztą kluczowe dla wszystkich pracowników, gdyż w miarę postępu automatyzacji, wdrażania sztucznej inteligencji, kreatywność, adaptacyjność, ale też wysokie kompetencje interpersonalne będą na wagę złota.

Ciekawie prezentuje to Amy Edmondson, Profesor Harvard Business School, zwracając uwagę, że znalezienie się w strefie rozwoju uwarunkowane jest poczuciem bezpieczeństwa w zespole (zarówno ze strony szefa, jak i współpracowników), otwartością na eksperymentowanie i popełnianie błędów. Z drugiej zaś strony zależy od pokładanego w pracowniku zaufania – jego upełnomocnieniu – co przejawia się w delegowaniu ambitnych zadań. Dopiero osiągnięcie równowagi pomiędzy ambitnym wyzwaniem, a komfortem psychicznym w zespole sprawia, że się rozwijamy, a osiągnięcie z pracownikiem relacji partnerskiej (dorosły – dorosły) daje szansę na skorzystanie z jego pełnego potencjału kreatywności.
 

Samorozwój

Pomocna we wdrażaniu kultury stałego rozwoju może być praca z modelem 70/20/10, opracowanym w połowie lat 90 przez pracowników Center for Creative Development w Stanach Zjednoczonych. Podstawą tego modelu jest redukcja znaczenia tradycyjnych form kształcenia (jak szkolenia, warsztaty) na rzecz uczenia się w codziennej pracy. Według autorów kluczowe znaczenie dla efektywności nauczania ma osobi¬ste doświadczanie, praktyka oraz wymiana doświadczeń w środowi¬sku pracy. Uczenie się w działaniu to 70% sukcesu, kolejne 20% to uczenie się od innych, a tylko za 10% odpowiadają sformalizowane szkolenia.

Niezwykle ważne z perspektywy skuteczności programów rozwojowych jest patrzenie na zdobywanie wiedzy jak na doświadczenie pracownika – tylko wówczas zbudujemy angażujące użytkowników rozwiązania. Warto też skorzystać z nowych rozwiązań, które opierają się na micro learningu, czyli dostarczaniu wiedzy w pigułce, dostępnej zawsze i wszędzie (na każdym urządzeniu), pozwalających na łatwy monitoring postępu, a często nawet personalizację treści edukacyjnych.

W praktyce

Przykładem tego, jak skutecznie budować kulturę innowacyjności w zespołach wielopokoleniowych, są osiągnięcia zespołu operacji Banku Millennium. W zespole liczącym ok. 200 osób, przy średniej wieku na poziomie 45 lat (i rozstrzale 25-75 lat), na bazie prowadzonych od lat konkursów innowacyjności (co roku wdrażanych jest w praktyce blisko 50 pomysłów zgłoszonych przez pracowników!), stworzono autorski, wieloetapowy i dobrowolny program rozwojowy „dop Challenge”, który zaangażował aż 70% pracowników. Program dostarczył im wiedzy w zakresie kreatywnego rozwiązywania problemów, projektowania usprawnień i skutecznego wdrażania inicjatyw (w tym design thinking, analiza danych). Umożliwił też poznanie siebie (testy kompetencyjne), a na koniec dostarczył kluczowej wiedzy budującej samoświadomość warunkującą rozwój umiejętności. Finaliści programu – najbardziej kreatywni i wcale nie najmłodsi – stali się częścią nowoutworzonego zespołu, na stałe odpowiadającego za transformację procesów. Program jest świetnym przykładem wykorzystania potencjału pracowników oraz wzmocnienia kultury ciągłego samodoskonalenia.

Nastawienie na rozwój zdecyduje o konkurencyjności firmy

Kultura organizacji stała się elementem budowy przewag konkurencyjnych. Zarządzanie poprzez wartości pozwala podnosić sku¬teczność działań biznesowych w średniej i długiej perspektywie, niezależnie od tego, czy mówimy o firmie rodzinnej, czy korporacji. Oba światy, konkurując w warunkach wolnej gospodarki, zbliżyły się do siebie, a w ekonomii opartej na wiedzy – mogą się od siebie wiele nauczyć.

Autor tekstu: Anna Gregorczyk, Dyrektor Departamentu Marketingu Bankowości Przedsiębiorstw, Bank Millennium

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

Millennium Grzegorz Maliszewski Główny Ekonomista Banku Millennium

Makro i Rynek – komentarz Głównego Ekonomisty Banku Millennium

Bieżący tydzień na rynkach finansowych Ten tydzień prawdopodobnie upłynie pod znakiem podwyższonej awersji do ryzyka. …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.