Strona domowa / Sukcesja / Sukcesja Wiedzy / Rozwój firmy rodzinnej zależy od rozwoju sukcesora

Rozwój firmy rodzinnej zależy od rozwoju sukcesora

Wzrost oznacza, że oferujemy i sprzedajemy coraz więcej naszych produktów i usług, a są one dodatkowo bardziej złożone i kompleksowo odpowiadają na potrzeby naszych klientów. Wzrost mojej firmy to jej rozwój.

Z finansowego punktu widzenia objawia się on poprzez zwiększenie przychodów ze sprzedaży, stabilizację marży operacyjnej, a po stronie bilansu zwiększenie wartości aktywów i pojawienie się nowych pozycji – wcześniej niewystępujących – jak np.: wartość firmy, nakłady na prace badawczo-rozwojowe czy też udziały w jednostkach zależnych lub stowarzyszonych. Rozwój firmy rodzinnej powoduje, iż coraz częściej myślimy o sukcesji. Do chwili, gdy jest ona w fazie zaczątkowej, nie ma czasu na planowanie jej międzypokoleniowego transferu (bo trzeba zająć się bieżąca działalnością operacyjną), lecz z czasem, gdy firma staje się centrum życia naszej rodziny, jej przetrwanie staje się mottem wielu spotkań rodzinnych.
Od wielu lat, także w Polsce, problem sukcesji jest co najmniej rozpoznawany przez wielu właścicieli firm rodzinnych. Większość z nich dostrzega też, że warunkiem koniecznym do przeprowadzenia procesu sukcesyjnego jest stabilne trwanie biznesu – przetrwanie. Planowanie sukcesji to także, a może nawet przede wszystkim, przygotowanie siebie, dzieci (może wnuków) oraz firmy do zmiany właściciela. Przygotowanie to oznacza ni mniej, ni więcej tylko wyposażenie młodego pokolenia w kompetencje, które umożliwią mu prowadzenie i dalszy rozwój zapoczątkowanego przez nas lub przejętego po naszych rodzicach biznesu.

W tym miejscu właśnie chciałbym się zatrzymać, bo o ile potrzeba „uzbrojenia” następców w kompetencje jest w miarę oczywista to ich spektrum wydaje się być, przynajmniej na gruncie teorii, nie rozstrzygnięte. W wielu firmach rodzinnych widać dwie przeciwstawne tendencje; mianowicie: zgodnie z pierwszą szkołą dzieci powinny posiadać oprócz oczywistych (sic!) cech przywódczych przede wszystkim kompetencje operacyjne związane z core biznesem prowadzonym przez nasza firmę. Zatem w firmie budowalnej będą to kompetencje budowalne, w hodowlanej – hodowlane itd. Brzmi logicznie. Aby rozwijać biznes podstawowy trzeba go rozumieć. Zgodnie z drugą szkołą dzieci powinny rozwijać przede wszystkim kompetencje umożliwiające profesjonalizację biznesu podstawowego. Rośnie nam zatem pokolenie prawników, ekonomistów etc. którzy mają wspierać pokolenie założycieli.

office-1209640_1920
Abstrahując na chwile od specyfiki biznesu rodzinnego można rzeczywiście przyjąć, że na początkowych etapach rozwoju niemalże każdej firmy kluczowe okazują się kompetencje operacyjne – te specjalistyczne umiejętności, które pozwalają nam zaoferować nowy produkt lub usługę lub zrobić to taniej lub lepiej od istniejącej konkurencji. Dla powstania firmy produkującej wyroby plastikowe na potrzeby branży samochodowej ważna jest techniczna wiedza z zakresu projektowania i produkcji konkretnych wyrobów. Ona sama oczywiście nie wystarcza ale wydaje się być niezbędna. Z czasem założycielowi firmy coraz więcej czasu zajmuje organizowanie jej funkcjonowania i nadzór nad podstawowymi operacjami. Zatem dla rozwoju firmy istotne stają się nowe kompetencje w tym finansowe, marketingowe oraz przykładowo te związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim.
Wracając zatem do firm rodzinnych będziemy chyba coraz częściej świadkami sytuacji, gdy założyciele będą posiadać i rozwijać kompetencje operacyjne – specjalistyczne związane z prowadzonym biznesem, a ich dzieci kompetencje bardziej ogólne wymagane w procesie profesjonalizacji firmy.

Czy ten kierunek jest słuszny? Moim zdaniem, wbrew pozorom – nie. To co wyróżnia firmy rodzinne to właśnie ich wysokie kwalifikacje operacyjne. Właściciele tych firm znają się na prowadzonym biznesie. Nie są menedżerami do wynajęcia prowadzącymi raz firmę spedycyjną, raz produkcję okien i drzwi. Skoro przewagą konkurencyjną firm rodzinnych jest ich zbudowany latami know-how zatem to on powinien być przedmiotem sukcesji. Kompetencje ogólne można nabyć – na pewno są tańsze od wiedzy specjalistycznej. Poza tym siła przywódcy leży w jego umiejętnościach – trudno będzie naszym dzieciom prowadzić nasze firmy jeśli nie będą rozumiały podstawowego przedmiotu ich działalności nawet jeśli będą się legitymować doktoratem nauk prawnych lub ekonomicznych.

O prof. Maciej Stradomski

prof. Maciej Stradomski
Przewodniczący Rady Programowej IBRPolska. Specjalista z zakresu transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategii finansowych oraz nadzoru właścicielskiego. Doświadczenie zdobywał w bankowości, firmach doradczych oraz funduszu typu private equity.

Zobacz również

Plan, sukcesja

Sprawdź zmiany w prawie sukcesyjnym

W dniu 5 sierpnia w Ministerstwie Rozwoju odbyła się konferencja uzgodnieniowa dotycząca projektu ustawy o …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.