Strona domowa / Firmy Rodzinne / Historie Firm Rodzinnych / Profesjonalizacja biznesu rodzinnego

Profesjonalizacja biznesu rodzinnego

Po pewnym czasie zarządzania firmą przychodzi tzw. kryzys przywództwa, wówczas właściciel zarządzający firma powinien delegować obowiązki, aby firma mogła rozwijać się w sposób organiczny. Przedsiębiorczość wewnętrzna podnosi sprawność organizacji. Przy czym skuteczność w dalszym ciągu pozostaje pod kontrolą zarządu. Takie przeorganizowanie sprzyja innowacyjności, pobudza siły wszystkich członków organizacji, to zaś jest konieczne, aby wykorzystać efekt synergii w profesjonalizacji biznesu w ramach swojego sektora.

W każdym sektorze zachodzą procesy ewolucyjne, które wymuszają zmiany w przedsiębiorstwach. Długofalowe zmiany w tempie rozwoju sektora wpływają na równowagę między podażą a popytem. Do najbardziej istotnych, zewnętrznych przyczyn zmian w długofalowym rozwoju sektora zalicza się zmiany demograficzne, tendencje w potrzebach nabywców (np. powrót do natury), znaczenie substytutów i wyrobów komplementarnych (np. spadek popytu na mieszkania w ślad za drożejącymi kredytami hipotecznymi i w końcu penetracja sektora (tj. nasycenie produktami). Procesy ewolucyjne w sektorach powinny prowadzić do innowacji. W przeciwnym razie szanse na przetrwanie są znikome.

Potencjał innowacyjności polskich firm

Odsetek firm w Polsce prowadzących działalność innowacyjną stanowi 23% ogółu przedsiębiorstw, jak wynika z raportu PARP. W Niemczech innowacyjnych przedsiębiorstw jest 66,9%. Liderem oprócz Niemiec są Luksemburg, Irlandia, Włochy, Szwecja i Belgia. Jeśli różnica pomiędzy Polską a Niemcami, czy Luksemburgiem wprost pokazywałaby potencjał – można by stwierdzić, że przed polskimi przedsiębiorcami stoją duże wyzwania i jest miejsce na zmiany.

Innowacje technologiczne w całej Europie są domeną dużych i średnich firm. Innowacje nietechnologiczne górują nad technologicznymi w małych firmach. Działania marketingowe, organizacyjne, w tym profesjonalizacja biznesów rodzinnych jest priorytetem małych i mikro firm. Jest to sposób na konkurowanie z największymi firmami.

Postęp technologiczny ma wpływ na wiele branż gospodarki, w tym na budownictwo. Nowe trendy, mody i oczekiwania klientów zmuszają producentów materiałów budowlanych, architektów i konstruktorów do szukania innowacyjnych rozwiązań.

W naszej rodzinnej firmie, istniejącej od 1989 roku – mówi Adam Kostrzewski, Prezes Zarządu Fabryki Ceramiki Budowlanej z Ostrzeszowa ciągle staramy się rozwijać i wprowadzać na rynek produkty, które są niepowtarzalne, innowacyjne oraz charakteryzują się najwyższą jakością. Nasza misja brzmi: „Od pokoleń, tworzymy unikalną ceramikę”. W pełni opisuje to naszą firmę: „Od pokoleń” czyli nieprzerwanie kontynuuje i w bardzo dynamicznym tempie rozwija firmę, którą założył mój ojciec ponad 26 lat temu. „Tworzymy” od tamtego czasu stale udoskonalamy nasze produkty „ceramiczne” poprzez wprowadzanie nowych i innowacyjnych rozwiązań w produkcji, dbając przy tym o zachowanie tradycji, ręcznego formowania wyrobów. „Unikalną” udaje się nam to dzięki połączeniu tradycji z nowoczesnością oraz dzięki wprowadzeniu innowacyjnych rozwiązań w produkcji.

Rozwiązania takie są owocem wieloletniej pracy i doświadczenia naszych pracowników. Dzięki temu, jako jedyni w Europie na tak dużą skalę produkujemy ręcznie formowane dachówki ceramiczne na rynek angielski, amerykański i nie tylko. Wszystko to przy wykorzystaniu 120-letniego pieca opalanego węglem, który nadaje naszym wyrobom niepowtarzalny wygląd.

Fabryka1

Foto: www.heritageceramika.pl Piec Kręgowy Hoffmanna. Tu wypalane są wszystkie wyroby ceramiki architektonicznej pod marką Heritage

Wyzwania strategiczne firm rodzinnych

W przypadku firm rodzinnych innowacyjność może polegać nie tylko na tworzeniu nowych rozwiązań technologicznych, ale również, a może przede wszystkim na  profesjonalizacji biznesu, która oznacza w dużej mierze dookreślenie strategii firmy. Tymczasem wiele firm rodzinnych nie ma spisanej strategii, nie określają na piśmie tożsamości firmy, jej wizji ani misji, czyli tego co uzasadnia rację istnienia i rozwoju organizacji. – Cele strategiczne niejasno określone, nie spisane, nie nadają się do kontroli i oceny. Jeśli zdarzy się, że firma posiada spisaną strategię, napotyka zazwyczaj na duże problemy podczas etapu wdrożenia i usprawniania procesów, reguł i procedur postępowania – mówi dr Adrianna Lewandowska Prezes i założyciel Instytutu Biznesu Rodzinnego w Poznaniu oraz firmy doradczej Lewandowska & Partnerzy.

Ciekawym przykładem, który pomoże zilustrować problem przełożenia celów strategicznych na działania, jest polska firma funkcjonująca na rynku od ponad 25 lat. Firma rodzinna została założona w celu produkcji ceramiki budowlanej oraz prowadzenia działalności handlowej. Założycielowi od momentu powstania firmy zależało przede wszystkim na dwóch elementach: sprzedawane wyroby ceramiczne miały charakteryzować się ponadprzeciętnymi walorami estetycznymi oraz wysoką jakością. Metodą gwarantującą produkcję wyrobów ceramicznych spełniającą wymogi właściciela była metoda ręcznego formowania i tradycyjnego wypalania. Metoda ta doceniana została przez rynki zagraniczne, stąd też są one głównymi rynkami zbytu. Konsekwencją dynamicznego rozwoju przedsiębiorstwa była zmiana formy organizacyjno-prawnej i przekazanie firmy pod zarząd sukcesorów.

fabryka[2]

Foto: www.heritageceramika.com Fabryka Ceramiki Budowlanej (FCB). Tu w sposób całkowicie manualny tworzona jest między innymi dachówka Heritage.

Nowe kierownictwo firmy, podobnie jak założyciel, zorientowane było na długofalowe rozwój przedsiębiorstwa. Dr Adrianna Lewandowska została zaproszona przez zarząd firmy do przeprowadzenia audytu strategicznego spółki. Diagnoza była jednoznaczna – należało stworzyć międzygeneracyjną strategię rozwoju. Priorytetem było zagwarantować ciągłość myślenia a równocześnie wprowadzić elementy innowacyjnego zarządzania.

Podczas warsztatów strategicznych, w których uczestniczyli zarząd wraz z kluczowymi pracownikami firmy, opracowano strategię rozwoju, a działania firmy zostały ujęte w czterech projektach strategicznych, które miały się zakończyć po trzech latach od momentu ukończenia prac nad strategią.

728x90

Firmy działające w szybko zmieniających się warunkach osiągają lepsze wyniki, jeżeli stosują proste i konkretne reguły. Proces tworzenia takich reguł uporządkować można w trzech punktach, które zostały przepracowane w opisywanej firmie mówi strateg biznesu dr Adrianna Lewandowska:

  1. Pierwsza z nich mówi o przełożeniu strategii na terminologię operacyjną. Skuteczne wdrożenie strategii wymaga na początek jednakowego rozumienia celów przedsiębiorstwa przez różnych pracowników. Chodzi więc o stworzenie jednoznacznego opracowania założeń strategicznych.
  2. Druga zasada skutecznej realizacji, to uczynienie strategii codzienną sprawą każdego pracownika. Pracownicy muszą rozumieć swoje strategiczne zadania i być powiązani w systemie motywacyjnym odnoszącym się do strategii.
  3. Trzecią zasadą jest uczynienie strategii ciągłym procesem. Firmy, które zdecydowanie podnoszą efektywność działania ustawiają procesy operacyjne (budżetowanie) i zarządzanie strategią w jeden superproces. Strategia, która nie ma odzwierciedlenia w budżecie operacyjnym pozostaje jedynie mrzonką, na którą nigdy nie przeznacza się środków finansowych.

Cele strategiczne znalazły w opisywanym przykładzie swoje odzwierciedlenie w konkretnych działaniach. Wdrażanie strategii we wspomnianej firmie trwa, jest to proces, którym trzeba stale zarządzać, kontrolować, oceniać i usprawniać.

Warsztaty w Fabryce Ceramiki Budowlanej miały wymiar motywacyjny. Jak mówi prezes firmy, Adam Kostrzewski – rzeczywiście był to czas, aby porozmawiać o tym, co najważniejsze. Okazuje się, że było wiele niewypowiedzianych dotąd spraw, kierunki rozwoju firmy były różnie interpretowane przez pracowników. Dla niektórych „rozwój” oznaczał wchodzenie na nowe rynki, inni oczekiwali nowych produktów, jeszcze inni pod tym pojęciem rozumieli przede wszystkim inwestycje  w technologie. Teraz mamy wspólne wyobrażenie tego, co rzeczywiście oznacza „rozwój” dla naszej firmy.

dachowka

Foto: www.heritageceramika.pl Dachy pokryte dachówka Heritage – ręcznie wytwarzaną i wypalaną w 120-letnim piecu.

Firma zamierza inwestować w rozwój sprzedaży ręcznie formowanej dachówki pod marką Heritage na rynku Polskim. Do tej pory ten produkt zdobywał głownie rynki zagraniczne. Dachówka „Heritage” jest produktem premium, który zdobywa należyte mu  uznanie i zainteresowanie na rynku rodzimym.

 

Nawiązujemy kontakty z wybranymi, wiodącymi architektami w kraju, którzy potrafią docenić jakość naszych wyrobów i wiedzą, że dzięki nim mogą tworzyć unikatowe projekty. W nowej strategii założyliśmy również wejście na rynki renowacji zabytków. Chcemy mieć swój udział w ochronie dziedzictwa kulturowego poprzez dostarczanie produktów takich, jakie rzeczywiście kiedyś były wykorzystywane w budownictwie. – dodaje prezes Kostrzewski.

Firma realizuje wizję przyszłości, która stała się aspiracją wszystkich pracowników. To z kolei było także możliwe dlatego, że fabryka przyczyniła się do reaktywacji starego zawodu, który w Wielkopolsce ma swą bogatą tradycję.

O Dariusz Szulc

Dariusz Szulc
Absolwent Thames Valley University w Londynie na wydziale zarządzania i marketingu oraz Uniwersytetu Warszawskiego na wydziale Dziennikarstwa i Komunikacji Społecznej. Jest również kulturoznawcą, absolwentem Polskiej Akademii Nauk.

Zobacz również

Colian. Gdy rodzina wspiera Cię w biznesie, nie ma rzeczy niemożliwych.

Na każdym etapie działalności jego firma kieruje się mottem- „Wszystko co robimy, robimy z myślą …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *