Strona domowa / Biznes / Finanse / Problem dezinwestycji w firmach rodzinnych

Problem dezinwestycji w firmach rodzinnych

Funkcjonowanie firm rodzinnych od przeszło kilkudziesięciu lat jest przedmiotem ożywionej debaty naukowej. Jej początek[1] na przełomie lat 50 i 60 ubiegłego wieku zbiegł się z badaniami kwestionującymi z kolei pogląd obecny w literaturze przedmiotu od 1930 roku o powszechnej i docelowej rozproszonej strukturze właścicielskiej przedsiębiorstw na świecie[2]

W okresie tym powstało co najmniej kilkaset opracowań dotyczących, jak wykazano, kilku kluczowych obszarów funkcjonowania firm rodzinnych[3], a mianowicie:

  • zasady Corporate Governance,
  • sukcesji międzypokoleniowej,
  • teorii organizacji i zarządzania,
  • specyfiki zarzadzania małym i średnim przedsiębiorstwem (SME),
  • własności i kontroli,
  • zarządzania zasobami ludzkimi.

Można zauważyć jednak, iż obszarem relatywnie rzadko analizowanym zarówno od strony teoretycznej jak i empirycznej, jest proces likwidacji i/lub dezinwestycji w firmach rodzinnych. Mówiąc o procesach dezinwestycyjnych mam na myśli oczywiście sprzedaż posiadanych przez rodzinę aktywów finansowych osobom lub podmiotom nie należącym do rodziny. Proces ten jest niekiedy opisywany w literaturze przedmiotu jako „sukcesja poza członkami rodziny”. Wydaje się jednak, iż używanie w tym przypadku sformułowania „sukcesja” nie jest zbyt szczęśliwe i uprawnione. Warto zatem zastanowić się kiedy rodzina, jako właściciel przedsiębiorstwa, podejmuje decyzje o jego sprzedaży lub o likwidacji prowadzonej działalności.

Relatywnie małe zainteresowanie badaczy wyżej wymienionym obszarem funkcjonowania firm rodzinnych może być spowodowane faktem, iż szczególnie w kontekście rodzinnego właściciela sprzedaż biznesu lub co gorsza jego likwidacja jest krańcowo sprzeczna z podstawowym celem funkcjonowania firmy rodzinnej – przetrwaniem. Należy jednak pamiętać, iż z całym szacunkiem dla zaangażowania rodzin w procesy tworzenia i zarządzania przedsiębiorstwami, zdarzają się pośród firm rodzinnych podmioty, których dalsze funkcjonowanie na rynku jest sprzeczne z podstawowymi zasadami efektywności ekonomicznej i budowania długoterminowej wartości.

office-594119_1920

Jak wygląda proces?

Proces dezinwestycji należy jednak rozpatrywać w tym przypadku bardzo szeroko. W szczególności powinien on obejmować nie tylko samą sprzedaż podstawowego biznesu prowadzonego przez rodzinę (udziałów/akcji firmy rodzinnej) lecz także, a może przede wszystkim, sprzedaż lub likwidację poszczególnych obszarów działalności. Takie spojrzenie na procesy dezinwestycyjne nie powoduje już tak skrajnego konfliktu z wspomnianym powyżej celem funkcjonowania przedsiębiorstwa rodzinnego. Okresowe procesy dezinwestycyjne prowadzone przez przedsiębiorstwa są przejawem ich elastycznego dostosowywania się do zmieniających warunków wewnętrznych i zewnętrznych. Spośród tych pierwszych warto wymienić takie procesy lub zdarzenia jak istotny wzrost skali organizacji, utrata przez organizację kluczowych kompetencji w którymś z obszarów działalności itp. Powodem sprzedaży firmy rodzinnej mogą być zidentyfikowane przez rodzinę istotne zmiany na poziomie makro lub branżowym. Jeśli w efekcie tych zmian kompetencje, które rodzina dawała firmie stają się niewystarczające, a relacje zbędne warto rozważyć sprzedaż biznesu. Sytuacja taka ma miejsce przykładowo w branżach konsolidujących się,  gdy kooperanci i konkurencja podlegają procesom profesjonalizacji i korporacjonalizacji. W takich przypadkach kluczowa dla firm rodzinnych rola wartości społecznych w prowadzeniu biznesu spada.

Specjalizacja operacyjna firmy rodzinnej

Dezinwestycja związana ze sprzedażą wyodrębnionego obszaru działalności zakłada, iż firma prowadzi swoją działalność na wielu obszarach operacyjnych. Kształt samego przedsiębiorstwa ma w tym przypadku drugoplanowe znaczenie. Analizie naszej poddane mogą być firmy prowadzące działalność holdingowa, w której to każdy z obszarów działalności prowadzony jest w wyodrębnionym podmiocie lub też przedsiębiorstwa o charakterystyce wielooddziałowej. Sam fakt prowadzenia działalności na wielu obszarach operacyjnych wydaje się być sprzeczny z pierwotnymi założeniami co do specyfiki firmy rodzinnej. Wielokrotnie bowiem powtarzany jest pogląd o specjalizacji operacyjnej firm rodzinnych.  Pogląd ten wynika z obserwacji, iż firmy rodzinne koncentrują swoją działalność wokół obszarów, w których jej członkowie (założyciele) posiadają ponadprzeciętne, historycznie uwarunkowane kompetencje. Nie podejmując w tym miejscu rozważań na temat zasadności takiej opinii odnośnie firm rodzinnych, warto jednak zauważyć jedną ciekawa przesłankę dywersyfikacji operacyjnej firm rodzinnych. Może ona bowiem oparta być na długoterminowym planie sukcesyjnym zakładającym stworzenie w ramach firmy rodzinnej możliwości realizowania dla zróżnicowanych potrzeb i kompetencji obecnych wśród sukcesorów. Oznacza to, iż decyzje o wejściu w nowe obszary działalności wynikają nie tylko z posiadanych kompetencji i pozytywnej analizy możliwości rozwoju na wybranych obszarach ale subiektywnej woli właścicieli. Istnienie zróżnicowanych obszarów działalności w firmach rodzinnych może być tez pokłosiem realizowanych przez nie transakcji fuzji i akwizycji. Pomimo, iż zgodnie z badaniami, transakcje te w firmach rodzinnych są relatywnie rzadkie i dotyczą zazwyczaj podmiotów o zbliżonej specyfice operacyjnej, mogą jednak powodować pojawienie się nowych obszarów funkcjonalnych.

tax-468440_1920

Im większa firma, tym większe wyzwanie

Istnienie mulifunkcjonalnych, multioddziałowych czy też holdingowych struktur w firmach rodzinnych oznacza, iż muszą one zmierzyć się z problematyką zarządzania portfelem inwestycji. W klasycznej korporacji obszar działalności, który staje się nieefektywny – rozumiemy przez to iż nie przynosi wartości dodanej przedsiębiorstwu – jest likwidowany lub sprzedawany na zewnątrz. Należy bowiem pamiętać, iż wartość poszczególnych funkcji może być różna dla różnych przedsiębiorstw – stąd też różnice w tzw. wartości fundamentalnej i rynkowej. Podobne zasady powinny obowiązywać w firmach rodzinnych. Jednakże dotychczasowe badania i doświadczenia praktyczne pokazują, iż firmy rodzinne wykazują relatywnie niską skłonność do pozbywania się nierentownych i mało perspektywicznych obszarów działalności. Zgodnie z teorią decyzje o wyjściu w firmach rodzinnych są pochodną następujących czynników[4]:

– poziomu SEW (ang. socioemotional wealth) – wartość emocjonalna,

– struktury Corporate Governence w firmie – które pokolenie ma własność i kontrolę,

– obecności zewnętrznego CEO.

Wartość emocjonalna

Warto przy tym pamiętać, że w portfelu inwestycyjnym rodziny różnym firmom lub obszarom działalności może być przyporządkowany różny poziom wartości SEW, zatem preferowane mogą być odmienne strategie wyjścia. W przypadku obszarów o dużej wartości emocjonalnej wyjście może następować poprzez sukcesje wewnątrz rodziny, podczas gdy dla obszarów o niskim poziomie wartości emocjonalnej poprzez likwidację lub sprzedaż dla nabywców spoza rodziny. Niezależnie od powyższego w firmach rodzinnych może nie działać mechanizm zewnętrznej kontroli efektywności i jakości firmy przez rynek (transakcje M&A). Oznacza to – ni mniej, ni więcej – że złe firmy nie są eliminowane przez rynek – nie ma twórczej destrukcji w rozumieniu Schumpetera. Czy to dobrze, czy źle, nie jest wcale odpowiedzią jednoznaczną.

Przypisy

Przypisy

[1] Za symboliczny początek badań nad firmami rodzinnymi uznaje się często pierwsza rozprawę doktorską w tej dziedzinie G.H. Candler’a „Some management problems of the small family controlled manufacturing business” School of Business, Indian University

[2] Por. m.in. Berle A., Means G., The Modern Corporation and Private Property, New York, Harcourt 1932

[3] Por. C. Benavides-Velasco, C. Quintana-Garcia, V. Guzman-Parra, Trends in family business research, Small Business Economics, January 2013, Volume 40, Issue 1, pp 41–5

[4] D. R. DeTienne F. Chirico, Exit Strategies in Family Firms: How Socioemotional Wealth Drives the Threshold of Performance, Entrepreneurship Theory and Practice, November 2013

O prof. Maciej Stradomski

prof. Maciej Stradomski
Przewodniczący Rady Programowej IBRPolska. Specjalista z zakresu transakcji fuzji i przejęć na rynku prywatnym, strategii finansowych oraz nadzoru właścicielskiego. Doświadczenie zdobywał w bankowości, firmach doradczych oraz funduszu typu private equity.

Zobacz również

Finansowe due diligence firmy rodzinnej – kluczowe ryzyka

Pod nieco enigmatycznym terminem „due diligence” (z ang. należyta staranność) kryje się proces badania przedsiębiorstwa, …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.