Strona domowa / Biznes / Pasjonaci – Wojownicy Izabelli Wałkowskiej

Pasjonaci – Wojownicy Izabelli Wałkowskiej

Jak sukcesorka firmy Plastwil zbudowała zespół na miarę współczesnych wyzwań?

Gdy przejmowała stery w rodzinnym biznesie, jej firma była lokalnym graczem w regionie CEE. Dziś, po kilku latach działalności, podjęcia rynkowej rękawicy, pomimo ofert kupna firmy oraz położenia akcentu na silny, zgrany i dynamiczny zespół, zarządzany przez nią Plastwil jest globalnym graczem, który swoimi produktami konkuruje ze światowymi poten­tatami. Nie przeszkadza jej to, że firma znajduje się w małej miejscowości, daleko od dużych aglomeracji miejskich. O tym, jaki miała pomysł na firmę, jak zbudowała swój zespół zaufa­nych ludzi oraz jakie towarzyszyły jej przy tym perypetie, rozmawiamy z Izabellą Wałkowską – Prezesem Zarządu rodzinnej firmy Plastwil.

Drugie pokolenie sukcesorów firm rodzinnych buduje w biznesie zespoły, co jest przeważnie w opozycji do poko­leń nestorów, których symbolem jest mikrozarządzanie. Dobry zespół to syndrom naszych czasów, konieczność czy szansa na rozwój?

Moim zdaniem w tym pytaniu ważne jest, co rozumiemy przez dobry zespół. Dla mnie dobry zespół to profesjona­liści, ludzie z pasją, którzy potrafią stworzyć zespół współ­pracujący w dobrej atmosferze i otwarty na nowe wyzwania. Dobry zespół to szansa na rozwój. Jestem przedstawicielką drugiego pokolenia zarządzającego polską, rodzinną firma produkcyjną. Plastwil produkuje komponenty dla branży AGD, motoryzacyjnej i kolejowej. Moja Mama założyła fir­mę i zarządzała nią prawie 25 lat. W tym roku obchodzimy jubileusz 35-lecia Plastwil. Dzięki temu, że moją pasją jest kreowanie, zarządzanie i budowanie w szerokim tego słowa znaczeniu, udało mi się zbudować wspaniały zespół, z któ­rym wspólnie w krótkim czasie zwiększyliśmy sprzedaż i za­trudnienie ponad 4-krotnie i weszliśmy do nowych branż i na nowe rynki. Nestorzy często budowali zespoły odpo­wiednie do momentu, w którym była firma, do jej wielkości, odpowiedni do czasów, w których działali, w których prze­pływ informacji nie był szybki, a nowe technologie nie mia­ły aż takiego dużego wpływu na biznes. Gdy firma tworzona jest przez założyciela i długo tylko i wyłącznie przez niego budowana, trudno oddać władzę, przekazać kompetencje i decyzyjność, a wtedy mikrozarządzanie trwa czasami bar­dzo długo. W naszym przypadku nie było tego problemu. Mama, która przez 25 lat budowała firmę i nią zarządzała, postanowiła odpocząć i zaufała mi, że dam radę przejąć stery. Wcześniej pracowałam w firmie na różnych stanowi­skach, ale przygotowanie do zarzadzania trwało 2 lata, gdy pełniłam funkcje Dyrektora Generalnego.

Natomiast kwestia, kiedy należy budować zespół i jak duży, również jest kwestią indywidulaną każdej organizacji i zale­ży od wielu czynników. Dobry manager z pomysłem na fir­mę i strategią na jej rozwój wie, jakiego zespołu będzie po­trzebował i nie ma na to jednej recepty. Czasami zdarza się, że te duże zespoły buduje się za wcześnie i nie jest to z korzy­ścią dla firmy, wtedy często wraca się do mikrozarządzania i wszystko wraca na dobre tory. Problem z przekazaniem „dziecka” w inne ręce ma miejsce nie tylko w stosunku do ze­społu pracowników, ale i w stosunku do dzieci – sukcesorów.

Budując zespoły trzeba liczyć się z tym, że w pewnym mo­mencie na tyle scedujesz na nie decyzyjność, obowiązki i odpowiedzialności, że Twój wpływ na ich pracę jest coraz mniejszy. Czy pomimo utraty pełnej kontroli, świadomość, że samemu nie będziesz w stanie rozwinąć firmy, ostatecz­nie wygrała?

Nie miałam z tym problemu od samego początku, gdy w 2008 roku przygotowywałam się do przejęcia zarządzania od mamy – jednym z głównych podstawowych elementów było stworzenie wizji, strategii rozwoju i zbudowanie ze­społu, który pomoże mi osiągnąć zamierzone cele. Wejście na rynek profesjonalnych dostawców komponentów dla branży automotive i AGD oraz rozwój produktów dla bran­ży kolejowej, w tym wdrożenie nowych technologii produk­cyjnych, były wyzwaniem. Widziałam, że nie jestem w stanie rozwinąć firmy sama. Wiedziałam, kogo szukam. Szuka­łam profesjonalistów z pasją, wojowników, najlepiej do­świadczonych, zaangażowanych, nie bojących się wyzwań. Niektórzy mówili, że szukam czy zatrudniam ludzi ze zbyt wysokimi kwalifikacjami jak na moment rozwoju firmy. Ja jednak miałam swoje plany i ich nie słuchałam. Tworzyłam tak zwaną „ławkę rezerwowych” wierząc, że dzięki nim uda się w szybki rozwój firmy. I tak się stało. Z firmy z obrotem 20 mln złotych w tym roku będziemy firmą z obrotem 110 mln. Zaczęliśmy produkować dla wymagających koncer­nów, takich jak Samsung, czy dla bardzo wymagającej bran­ży automotive. Wdrożyliśmy nowe technologie produkcyjne i wygrywamy duże przetargi, również zagraniczne. Do tego potrzebny jest dobry zespół.

W jaki sposób rozpoczęłaś budowę zespołu i proces rekru­tacji? Kogo szukałaś? Jak przebiegał ten proces? Czy sama brałaś w nim udział?

Proces rekrutacji odbył się sposób standardowy: ogłosze­nia, headhunterzy, rozmowy z ludźmi z branży. Natomiast faktycznie, gdy tworzyłam pierwszy zespół i kolejne w miarę rozwoju firmy, osobiście brałam udział w rekrutacji. Oprócz sprawdzenia kompetencji merytorycznych, bardzo ważne było dla mnie sprawdzenie, czy osoba pasuje do naszej fir­my, jej strategii i wartości, starałam się dowiedzieć, jakie są podstawowe powody poszukiwania u nas pracy, czy ta oso­ba jest pasjonatem tego, co robi, czy jest wojownikiem albo ma szansę nim zostać i czy nie ucieknie przy pierwszym sztormie. Czy szanuje ludzi? Czy potrafi pracować zespoło­wo? Mogę śmiało powiedzieć, że intuicja rzadko mnie zawo­dzi. I jestem zwolennikiem, by słuchać swojej intuicji. Każdy właściciel, lider, manager jest twórcą strategii i on najlepiej czuje, kto pomoże mu tą strategię zrealizować. Później bra­łam przez chwilę udział w rekrutacjach moich managerów, by zobaczyć czy oni też zwracają uwagę na te wartości i uda­ło się to zakorzenić w naszej organizacji. Teraz mam wraże­nie, że ta spójność jest widoczna nie tylko dla mnie, ale dla naszych klientów, którzy często powtarzają że czują pasję, zaangażowanie i dobrą atmosferę w zespole.

Twoja firma znajduje się w Ujściu, ok. 100 km od najbliższe­go dużego miasta. Jak przyciągać pracowników do regionu, który wydaje się być mało atrakcyjny, szczególnie dla mil­lennialsów?

Tak, to prawda. Plastwil ma siedzibę w małej, ale pięknej miejscowości Ujście, w której się wychowałam. Początkowo faktycznie bałam się, że będzie mi trudno zrekrutować ma­nagerów – profesjonalistów. Wydawało mi się, że takie osoby marzą o pracy w dużym mieście i dużej korporacji, ale pro­szę mi uwierzyć, że nie zawsze tak jest. Często utalentowane osoby szukają firm, które dadzą im większą swobodę decy­zyjną i szersze spojrzenie i wpływ na budowę i rozwój firmy. To właśnie często odróżnia wciąż rozwijające się polskie firmy rodzinne od dużych korporacji z długa drogą decyzyj­ną i brakiem elastyczności. To szansa dla ambitnych, kre­atywnych managerów, którym trudno dłużej funkcjonować w ograniczonych obszarach korporacyjnych i którzy marzą, by móc spojrzeć na biznes z szerszej perspektywy i mieć po­czucie, że tworzą, a ich praca ma realny wpływ na to, w któ­rym miejscu znajduje się firma.

Jakie są kompetencje poszczególnych działów w Twojej firmie? Czy mają autonomię podejmowania decyzji? Które decyzje wymagają bezwzględnej konsultacji z Panią Pre­zes?

Dyrektorzy i kierownicy poszczególnych działów mają au­tonomię podejmowania decyzji samodzielnie w obszarze swoich działów. Jest to realna samodzielność – nie tylko puste słowa. Wiem o tym, bo często słyszę: dziękuję za tą możliwość, dziękuję za zaufanie. Oczywiście, że są obszary, które wymagają konsultacji ze mną. Nadal jestem również dyrektorem generalnym, natomiast ważne jest, że te obsza­ry są jasno wskazane moim managerom i nie mamy z tym problemu. Obok takich tematów, jak istotne sprawy związa­ne z klientem czy produktem, są to też informacje, że ważny manager, długoletni pracownik, decyduje się odejść z firmy. Wiem również o każdej reklamacji.

Do każdego należy mieć indywidualne podejście. Przekłada się to zarówno na tworzenie zespołu, jak i na prowadzenie rozmów handlowych z kontrahentami. Biznes to ludzie i bez nich nie ma ani tworzenia, ani rozwoju. Ponadto cechuje mnie determinacja. Problemy mnie nie paraliżują, a jedynie koncentrują moją uwagę na ich rozwiązaniu.

W jaki sposób zintegrowałaś „starą gwardię” pracowników w firmie z zatrudnionym przez Ciebie nowym zespołem?

Wiedziałam, że nie będzie to łatwy proces, tym bardziej, że strategia zakładała rozpoczęcie produkcji dla branży au­tomotive i wdrażanie nowych technologii produkcyjnych i firma musiała zdobyć kompetencje profesjonalnego za­rządzania procesami we wszystkich obszarach, analityki i reżimu kosztowego, do czego nie była wtedy jeszcze cał­kowicie przygotowana. Przedstawiłam staremu zespołowi moją wizję i strategię i powiedziałam, jakie wyzwania stoją przed nami, czego potrzebujemy i jakie zmiany są koniecz­ne. Część pracowników zgodziła się na zmianę stanowisk, część managerów postanowiła spróbować nowych wyzwań. Części się udało, część zmieniła zakres pracy, część postano­wiła odejść. Był to bardzo trudny moment, bo bardzo szano­wałam wieloletni zespól Plastwilu. Dziś mogę powiedzieć, że proces był udany i mogę śmiało spojrzeć w lustro i powie­dzieć, że warto przedstawić jasno warunki, dać szansę, wte­dy nikt nie czuje się oszukany czy niepotrzebny. Szacunek dla człowieka jest najważniejszy.

Jak wyznaczyć lidera w zespole?

Ja przede wszystkim muszę widzieć, że te kompetencje li­derskie są i nie jest to tylko wiedza merytoryczna, doświad­czenie, profesjonalizm, ale przede wszystkim inteligencja emocjonalna i umiejętność budowania zespołu.

Pamiętam ciekawe spotkanie z jednym z największych pol­skich przedsiębiorców. Zapytał: Teraz tak szybko i fajnie rozwijasz zespół, ale co zrobisz, jak firma Ci się powiększy i nie będziesz w stanie wszystkiego robić sama? Jest duże ry­zyko, że jak oddasz władzę, wszystko się spowolni lub zepsu­je. Nie pamiętam co dokładnie wtedy odpowiedziałam, ale zapamiętałam to pytanie. Na koniec roku organizuję spo­tkania z managerami, kierownikami i liderami procesów. Każdy zespół przygotowuje prezentację, w której zawiera podsumowania minionego roku, co się udało, co się nie udało i co planują. Formuła tych prezentacji jest dowolna, często trochę wesoła. To fajny czas, gdy możemy spotkać się razem i wspólnie podsumować, co się wydarzyło. Na koniec zawsze dostają ode mnie książkę, którą wybieram dla nich sama i przez którą chcę im coś przekazać lub się podzielić. Wśród nich była już: „Kroki w nieznane, czyli jak przetrwa­łem, jak się bawiłem i jak zarobiłem fortunę, prowadząc biz­nes na swój sposób” Richarda Bransona i „Myślenie pytania­mi” Marilee Adams.

Na jednym z corocznych spotkań podsumowujących ob­serwowałam moich liderów, jak przygotowują zespoły do prezentacji. I jaka byłam szczęśliwa, gdy zrozumiałam, że są liderami scalającymi i motywującymi zespoły. Czyli jednak da radę przekazywać wartości w dół i zakorzenić je w firmie. Należy wyraźnie o tym mówić i tego oczekiwać od manage­rów, liderów.

W firmach rodzinnych często jest tak, że pracownicy uczą się zwyczajów i nawyków właściciela do tego stopnia, że żeby go nie denerwować i nie ryzykować ewentualnymi re­presjami czy nawet zwolnieniem, przytakują mu, choć mają odmienne zdanie. Co dzieje się w Plastwilu, gdy pracownik ma odmienne zdanie od Prezesa?

Mówi to bez problemu. Ważne jest, że po pierwsze mówię pracownikom, że to jest dla mnie ważne i lubię to. Po dru­gie oni widzą moją reakcję na ich odmienne zdanie. Zawsze powtarzam, że szanuję ich odmienne zdanie i odwagę, by to powiedzieć. Podkreślam, że jest to cecha dobrego manage­ra, a takich szukam i chcę mieć w zespole. Oczywiście nie zawsze się z nimi zgadzam, ale to inna kwestia (śmiech). Tu ważna jest właśnie ta inteligencja emocjonalna polegająca na przekonaniu zespołu, żeby z tymi odmiennymi zdaniami czuli się bezpiecznie i dobrze. Często też pytam zespół o ich opinię, zanim wyrażę swoją. Uwielbiam pytanie: co byście zrobili na moim miejscu? Ono bardzo często pojawia się na spotkaniach. Nie boję się krytyki i potrafię bez problemu przyznać się do błędu.

Jak stymulować nieustanny rozwój w zespole? Jak stawiać zespołowi nowe wyzwania?

Rozwój, wyzwania – to dziś największa wartość, jaka poszu­kiwana jest na rynku pracy. Jeżeli możesz to zaoferować, to jesteś w stanie zaprosić bardzo ciekawe i wartościowe oso­by, które pomogą ci rozwijać firmę.

Dla mnie rozwój to najważniejszy czynnik w prowadzeniu biznesu. Ja szukam rozwoju i wyzwań, więc nie martwię się tym, że mój zespół nie będzie tego miał. Jestem przecież jego częścią. Ważne jest, by słuchać zespołu, współpracowników na jakim rozwoju im zależy i pomóc im znaleźć tą ścieżkę. Słuchać ich, gdy przychodzą z nowymi pomysłami, bo czę­sto jest to duża szansa dla firmy.

Co doradziłabyś innym sukcesorom, których realia zmie­niającego się świata prędzej czy później zmuszą do oddania części odpowiedzialności za firmę zaufanym ludziom w ze­spole? Proszę, byś podała trzy najważniejsze wskazówki – wskazówki od Izabelli Wałkowskiej.

  1. Szukaj profesjonalistów, a równocześnie słuchaj swojej intuicji w zakresie, czy ta osoba pasuje do DNA firmy.
  2. Jeżeli masz wątpliwości co do kandydata, zbierz jak naj­więcej opinii, również w swoim zespole.
  3. Nie bój się popełniać błędów i nie bój się szybko reago­wać, gdy widzisz, że błąd został popełniony. Często najwię­cej szkód przynosi nie sam błąd, ale dalsze zaniechania. Asertywność z szacunkiem nie jest niczym trudnym i strasz­nym. Spróbuj.

Wywiad przeprowadził: Łukasz Tylczyński

Izabela Wałkowska jest sukcesorką w firmie rodzinnej Pastwil, troszcząc się o rozwój przedsiębiorczości rodzinnej już 17-18 października w Poznaniu spotykamy się z sukcesorami z całej Polski, podczas 4. edycji Kongresu Next Generation. To wydarzenie, którego nie warto przegapić! Więcej informacji o evencie znajdziesz tutaj – www.nextg.pl 

O Łukasz Tylczyński

Łukasz Tylczyński
Ekspert ds. badań i rozwoju. Współorganizator Międzynarodowego Kongresu Firm Rodzinnych, odpowiedzialny za komunikację medialną, program oraz opiekę nad prelegentami. Realizator największych polskich badań w obszarze przedsiębiorczości rodzinnej: m.in. GUESSS i FACTS. Autor licznych artykułów, raportów i publikacji w obszarze biznesu rodzinnego oraz twórca rankingów firm rodzinnych. Prelegent i moderator paneli tematycznych w obszarze family business. Realizuje projekty związane z popularyzacją przedsiębiorczości rodzinnej w Polsce i na świecie.

Zobacz również

Następca tronu czy sukcesor biznesu. Czy kolejność narodzin wpływa predyspozycje do roli sukcesora w firmie rodzinnej?

Przed firmami rodzinnymi stoją trzy najważniejsze wyzwania: sukcesja, sukcesja i sukcesja… W badaniu Kody Wartości …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.