Strona domowa / Biznes / Oswajanie z „ygrekami”, czyli o angażującym przywództwie

Oswajanie z „ygrekami”, czyli o angażującym przywództwie

Przeprowadzając wywiad z odchodzącym pracownikiem (exit interview) zapytałam o powody jego decyzji. Odpowiedział: „W zasadzie dobrze mi się tu pracuje i nawet kierownik przedstawił mi ciekawe perspektywy rozwojowe, ale mam poczucie, że moja praca zbyt mało znaczy. Szukam też większej równowagi praca-życie…” Te świadomie wyrażone powody są przejawem istotnych pokoleniowych zmian, jakie zachodzą obecnie w sferze zarządzania kapitałem ludzkim. W równym stopniu dotyczą pozyskiwania, utrzymania jak i zaangażowania talentów.

Komunikacja do millennialsów

Przedstawiony we wstępie pracownik jest przedstawicielem pokolenia Y (millennialsi). Ygreki, jak każda z generacji, mają swoje własne cechy wyróżniające. Budują one poczucie wartości i przynależności do dużej grupy o podobnym sposobie myślenia i życia. Starszym pokoleniom natomiast dają powody do dezaprobaty i narzekania na „dzisiejszych pracowników”.

Tak historia toczy się od wieków i nic nie wskazuje, aby to się zmieniło. Warto zatem poznać milennialsów, zauważyć ich wartości, dostrzec dobrodziejstwo, jakie ze swoją odmiennością niosą.

Według badania „The 2016 Deloitte Millennial Survey” Ygreki rzeczywiście wybierają pracodawców opierając się na ważnych dla nich wartościach: równowaga praca – życie, możliwości rozwoju zawodowego, elastyczne formy pracy dopasowane do ich osobistych potrzeb oraz poczucie społecznego znaczenia ich pracy. Aby móc zainteresować przyszłych pracowników z tego pokolenia, należy owe wartości wziąć pod uwagę: zarówno budując komunikację na zewnątrz, jak i struktury i relacje wewnątrz firmy.

Kandydaci z pokolenia Y mają obecnie znaczący udział na rynku pracy i, będąc w nieustannym strumieniu wymiany informacyjnej, są wrażliwi na komunikaty, jakie wysyłają do nich pracodawcy. Chęć przyciągnięcia uwagi ygreków i w efekcie ich zatrudnienia często przyjmuje formę atrakcyjnie brzmiącego sloganu EVP (Employee Value Proposition) komunikowanego w ramach Employer Brandingu. W rzeczywistości jednak ta zdolność powinna opierać się na świadomym, odpowiedzialnym i dalekowzrocznym budowaniu kultury organizacji, która potrafi na równi asymilować millennialsów, jak i wszystkie inne pokolenia. Oraz na spójności pomiędzy tym, co komunikowane jest na zewnątrz, a rzeczywiście stosowanymi praktykami. Budowanie wizerunku firmy dbającej o ekologię i jednoczesne zatruwanie pobliskiej rzeki będzie dla ygreków niewybaczalnym błędem, o którym natychmiast i szeroko będą informować w mediach społecznościowych.
Opisane budowanie spójnego, konsekwentnego wizerunku tym bardziej zyskuje na znaczeniu w sytuacji obserwowanej już od kilku lat zaostrzającej się rywalizacji o talenty. Według badań Manpower Group („Talent Shortage Survey 2015”) w 2015 roku aż 41% przedsiębiorstw w Polsce i 38% na świecie zgłaszało niedobory pracowników. Coraz więcej firm zdaje sobie sprawę, że nie ma odwrotu od tej tendencji: utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku pracy wiąże się z koniecznością zadbania o motywację i zaangażowanie pracowników.

Stymulujące motywatory

Obszar motywacji staje się coraz większym wyzwaniem dla pracodawców. Tradycyjne, mechaniczne podejście „kija i marchewki” uzupełnione zestawem benefitów wyczerpuje się w swojej formule. Według badania „The 2015 Deloitte Millennial Survey” ygreki wskazują styl autokratyczny liderów jako najmniej przez nich uznawany (zajął on ostatnie miejsce w rankingu). Ponadto mamy dziś do czynienia z coraz bardziej skomplikowanymi, rozproszonymi formami organizacyjnymi (millennialsi też to wymuszają), różnorodnością pokoleniową, nieustannym przepływem informacji oraz nieznanym wcześniej tempem zmian technologicznych. Poszukiwanie czynników zaangażowania w sferze relacji i przywództwa wydaje się więc trafnym kierunkiem. Stąd też i zmiana podejścia mechanicznego na humanistyczne: tylko człowiek jest w stanie tak szybko adaptować się do gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości. Żaden sztywny system kar i nagród nie wytrzyma takiego tempa.

W obecnej sytuacji powinniśmy odłożyć ad acta dotychczasowy sposób myślenia o wynagrodzeniu jako motywatorze stymulującym zaangażowanie. Płaca staje się dziś częścią wyposażenia stanowiska, taką samą, jak jego inne rzeczowe elementy: powinna być adekwatna do pełnionej funkcji oraz zapewniać komfort życia i bezpieczeństwo. Jest elementem czysto transakcyjnym. Jedyne emocje, jakie może wywoływać, to niezadowolenie. Co więcej – premia (dotychczas zwana częścią motywacyjną) oraz benefity pozapłacowe również przestają pełnić rolę czynników wyzwalających większe zaangażowanie.

Aktualnym wyzwaniem dla wielu organizacji jest więc znalezienie bodźców, które będą działać motywująco na pracowników. Według raportu Deloitte „Global Human Capital Trends 2016” najważniejsze wyzwania stanowią: model organizacyjny, przywództwo oraz kultura. Nowoczesne, elastyczne i zdalne formy zatrudnienia determinują zmianę koncepcji organizacyjnej: powinna być zwinna, zapewniać możliwość pracy rozproszonej i projektowej, skracać drogę kontaktu, a także zapewniać macierzową elastyczność. Odpowiednia rama organizacyjna jest jednak tylko wsparciem dla coraz bardziej wymagającego przywództwa (leadership). To ono stanowi kluczowy element wzbudzania motywacji pracowników, to na liderach spoczywa ogromna odpowiedzialność za budowę i stabilizację zespołów, rozwój i zaangażowanie pracowników, to oni stymulują ich efektywność oraz sprawczość. Wysokie wynagrodzenie i benefity nie zapewnią retencji pracowników, natomiast angażujący klimat organizacyjny wykreowany przez liderów – już tak. Kultura organizacji uzupełnia tę triadę: wspólne wartości, etyka pracy, swobodna komunikacja, zaufanie i wiarygodność oraz wspomniane już angażujące środowisko pracy to kulturowe elementy wyzwalające motywację.

Koncentracja na ludziach

Pokazany na wstępie przykład ygreka, który właśnie podjął decyzje o odejściu z firmy, nie jest odosobniony. Millennialsi lubią zmiany, dla nich poczucie lojalności do pracodawcy nie jest wartością. W przytoczonym już badaniu „The 2016 Deloitte Millennial Survey” aż 44% z nich deklaruje, iż nie zamierza pozostać w danej firmie dłużej, niż 2 lata. Warto zatem zastanowić się, jaką alternatywą do budowania lojalności firma dysponuje. Grupa Raben postawiła na budowanie zaangażowania: w angażującym, przyjaznym dla pracowników otoczeniu można zadbać o dobrą efektywność, rozwój i satysfakcję, bez konieczności zabiegania o deficytową lojalność.

Takie świadome zdefiniowanie i budowanie oferty organizacji zyskuje dziś na znaczeniu. Powodem jest rywalizacja o pozyskanie talentów, która dotychczas prowadzona na zewnątrz organizacji, a przenosi się obecnie do jej wnętrza. Wspomniana już spójność obietnicy EVP i firmowej rzeczywistości jest warunkiem koniecznym do budowania środowiska angażującego. Jeżeli zatem opinia „millennijnej” społeczności internetowej wyróżnia daną firmę pod względem przywództwa, to tak musi być. Każde zafałszowanie czy puste obietnice zostaną natychmiast ujawnione i rozpropagowane. Stanowi to ogromne wyzwanie dla zarządzających oraz sił HR-owych. Badania prowadzone przez Aon Hewitt (Polska, 2015) pokazują, że dla pokolenia ygreków „reputacja pracodawcy” jest jednym z trzech kluczowych czynników decydujących o zaangażowaniu. Tym, co jednak powoduje chęć większego i efektywniejszego zmotywowania się pracowników jest angażujące przywództwo. Trudno przecenić jego wagę: zastępuje i twórczo rozwija tradycyjne motywatory, może zwinnie dostosować się do szybkich zmian, samoistnie zawiera w sobie czynnik human touch, z jednakową siłą wpływa na efektywność, jak i na rozwijanie i angażowanie pracowników. Koncentracja na ludziach jest obecnie niezwykle istotnym elementem kultury zarządzania: dla każdej grupy wiekowej to niemal najważniejszy czynnik, dla którego gotowi są wykazać się prawdziwą, wewnętrzną motywacją.

Analiza zaangażowania w firmach o statusie „Najlepszego Pracodawcy” (Aon Hewitt, Program Najlepsi Pracodawcy, 2006-2015) daje jednoznaczną podpowiedź: niezmiennie dla tych wyróżniających się przedsiębiorstw najważniejszą wskazaną przez pracowników wartością jest „przywództwo nastawione na ludzi i wyniki”.

Zaangażowany lider w Grupie Raben

Jednym z punktów wyjścia do stworzenia koncepcji „angażującego przywództwa” były wyniki badania „The 2015 Deloitte Millennial Survey”, gdzie ygreki wskazały cechy prawdziwych liderów. Na równi ze strategicznym myśleniem i wizjonerstwem przywódców docenili oni również ich autentyczność, pasję i umiejętności interpersonalne. Podobne wyniki dają regularnie prowadzone wśród wszystkich pracowników w Grupie Raben ankiety zaangażowania. Za każdym razem pokazują one, iż jednym z najważniejszych elementów jest „koncentracja na ludziach”.

Wnioski z tych badań wywołały w naszej organizacji żywą dyskusję rewidującą dotychczasową kulturę zarządzania i styl przywódczy. Skłoniły też do intensywnego poszukiwania modelu lidera przyszłości. Żmudny proces zbierania i analizowania danych oraz wywiadów i warsztatów z pracownikami został sfinalizowany: w efekcie powstał model „lidera w zaangażowaniu”. Opiera się on na trzech filarach: mocno racjonalnej orientacji na ludzi, na celach oraz na istotnym emocjonalnym elemencie zaufania. Model ten wpisuje się nie tylko w sferę wyzwań, jakie stoją przed liderami przyszłości, ale również w aktualną kulturę i wartości firmowe. To ważne dla lepszego zrozumienia i przyjęcia koncepcji.

Wdrażanie tego modelu w życie jest procesem rozłożonym na lata i bardzo rozległym. Musi on bowiem objąć pracowników wszystkich szczebli organizacji, nie tylko liderów. Dla managerów stanowi on największe wyzwanie: ma nauczyć ich nowego przywództwa, często zupełnie odmiennego od tego, które dotychczas stosowali.

Celem programu szkoleń jest wszechstronna edukacja oraz wypracowanie nowych zachowań wśród pracowników. W przypadku trenerów już sama świadomość budowania nowatorskiego przywództwa przyszłości jest silnym czynnikiem angażującym. Równolegle większość dotychczasowych systemów zarządzania musi zostać dostosowana do koncepcji „lidera w zaangażowaniu”, między innymi: programy rozwojowe, systemy ocen czy zarządzanie efektywnością.

Co istotne, integralną cechą angażującego przywództwa jest zaufanie. To ten emocjonalny czynnik sprawia, że przywództwo jest autentyczne, czytelne i przewidywalne. Stanowi doskonałą przeciwwagę dla nieobliczalnego, turbulentnego otoczenia. Daje ramę do budowania i rozwijania zespołów, a także do otwartej, stymulującej komunikacji. Z całą pewnością też wyróżnia „liderów w zaangażowaniu” od tych pozostałych.

Autorem artykułu jest Sylwia Gołuchowska, HR Director, CEE, Raben Group

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

Największa polska firma bukmacherska – Wywiad do magazynu Family Business

Od początku w STS otrzymał dużą lekcję pokory i zarządzania biznesem, co procentuje każdego dnia. …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.