Największa polska firma bukmacherska - Wywiad do magazynu Family Business

Powiązane artykuły

Od początku w STS otrzymał dużą lekcję pokory i zarządzania biznesem, co procentuje każdego dnia. Jest optymistą i nie rozpamiętuje porażek. Choć osiągnął już naprawdę wiele, to cały czas czuje, że może więcej – i tak definiuje swój największy sukces. O wyzwaniach związanych z wejściem w buty rodzica, sukcesji, planach rozwoju firmy w Polsce internacjonalizacji, Łukasz Tylczyński rozmawia z jednym z liderów drugiego pokolenia nadwiślańskiego biznesu – Mateuszem Juroszkiem, Prezesem Zarządu STS.

Założymy się?

O co?

Że przekonam Pana, że warto komunikować, na zewnątrz i do wewnątrz organizacji, że firma jest rodzinna?

Tu akurat nie mam najmniejszych wątpliwości, ale OK, słucham.

Jakie są, według Pana, najbardziej rozpoznawalne polskie firmy rodzinne, proszę wymienić np. 5.

Jeżeli chodzi najbardziej rozpoznawalne to ATAL i STS, ale skoro mam wymienić 5 to z pewnością należy wspomnieć jeszcze o marce Grycan, LPP i Wielton

Co według Pana wyróżnia te firmy na tle konkurencji, dlaczego wskazał Pan akurat te?

Każda z wymienionych przeze mnie firm to lider w swojej branży. Przedsiębiorstwa tworzone latami, które dziś zbierają owoce dobrego zarządzania i budowania swojej pozycji od podstaw. Specyfiką rodzinnego biznesu jest dbanie o niego przez właścicieli jak o członka rodziny. Takie podejście pozwala często na dużo szybszy rozwój oraz wzrost wartości. W takich firmach drzemie dużo większy potencjał rozwojowy niż w klasycznych korporacjach.

Jaką firmą rodzinną, a w zasadzie grupą firm (m.in. Atal i STS) są biznesy rodziny Juroszków?

Patrząc po osiąganych wynikach, rozpoznawalności i pozycji na rynku z pewnością dobrze prosperującymi i ze świetną przyszłością. Staramy się zachować odpowiedni kierunek rozwoju naszych biznesów i dzięki temu jesteśmy teraz tu, gdzie jesteśmy. Nasi pracownicy lubią swoją pracę, nasi klienci są zadowoleni z naszych usług czy produktów, doceniają nas organizacje branżowe, dziennikarze czy nawet konkurencja. To chyba świadczy o tym, że prowadzone przez nas biznesy są po prostu bardzo dobrze poukładane i odpowiednio zarządzane.

Kiedy tak naprawdę, wewnętrznie poczuł Pan, że praca w firmie rodzinnej jest Pana życiowo-biznesową misją?

To było kiedy mając jeszcze lat naście rozpocząłem praktyki w STS i ATAL. Widziałem, że chcę zdobyć doświadczenie poza firmami ojca, jednak zdawałem sobie sprawę, że będzie to jedynie narzędzie do budowy przyszłości. Na początku miałem oczywiście wizję, że będę pracował w banku lub międzynarodowej firmie konsultingowej ale dość szybko zrozumiałem, że moje miejsce jest tutaj, w rodzinnym biznesie. Później przyszedł okres, kiedy po prostu ojciec mnie potrzebował i myślę, że właśnie wtedy poczułem, że to czas włączyć się na stałe i zostać jednym z trybów naszej rodzinnej działalności

Oba przedsiębiorstwa oraz majątek są w rodzinie, ale między Atalem a STS-em występuje dysonans w sferach zarządczych – to celowy podział odpowiedzialności między ojcem a synem, aby uniknąć ewentualnych konfliktów?

Nie zakładaliśmy takiego podziału, pojawił się on tak naprawdę naturalnie. Na początku oboje byliśmy bardzo mocno zaangażowani w działalność ATAL. Tam tak naprawdę zbierałem pierwsze biznesowe szlify pod okiem ojca, ale w momencie odkupienia z powrotem STS od Stanleybet wszystko się zmieniło. To był bardzo wymagający okres i musiałem całkowicie poświecić się w pracę na rzecz STS. W pewnym momencie razem zauważyliśmy, że ten model funkcjonuje bardzo dobrze. Dziś obie firmy urosły tak mocno, że podział jest niejako wymuszony – ATAL to dzieło ojca, natomiast 99% mojego zaangażowania kieruję w działalność i rozwój STS.

A gdy już różnice zdań pojawiają się, to jak wygląda u Was zarządzanie kryzysowe?

Od momentu kiedy odkupiliśmy STS od Stanleybet nie prowadzimy zarządzania kryzysowego. Po prostu mamy filozofię prowadzenia biznesu w taki sposób, żeby do tych kryzysów nie doprowadzać. Jak widać udaje się nam to, więc model funkcjonuje prawidłowo.

Czy ojciec jest dla Pana największym biznesowym mentorem?

Zdecydowanie. Nawet dziś, kiedy już sam prowadzę poważny biznes często zerkam na ojca jak na mentora. Od zawsze był dla mnie wzorem polskiego przedsiębiorcy i dzięki niemu jestem tu gdzie jestem. Miałem dużo szczęścia mogąc uczyć się biznesu od niego.

Kto spoza rodziny jest dla Pana biznesowym autorytetem i dlaczego?

Absolutnie nikt. Ojciec sam od podstaw zbudował olbrzymi biznes i niesamowicie sprawnie nim zarządza. Uczę się od niego każdego dnia. Zawsze mogę liczyć na jego rady. Wspieramy się wzajemnie.

Miał Pan wolną rękę w planowaniu swojej ścieżki edukacji i kariery?

Kiedyś bym odpowiedział, że tak. Patrząc z perspektywy czasu tylko mi się tak wydawało, bo ojciec doskonale wiedział, co chce osiągnąć i jak ma wyglądać nasza biznesowa działalności. To jednak dostrzegłem dopiero później. Z pewnością plan w głowie ojca istniał od wielu, wielu lat. Ja ciężką pracą sprawiłem, że mogliśmy go wspólnie zrealizować.

Czy z perspektywy czasu ma Pan wrażenie, że ojciec jednak świadomie lub podświadomie wychował Pana jako swojego biznesowego sukcesora?

Oczywiście, ponieważ marzeniem ojca było zbudowanie silnego i stabilnego biznesu opartego o rodzinę. To najlepsza forma współpracy i jestem mu wdzięczny, że zapewnił mi taką możliwość. Myślę, że nie zawiódł się i dzięki temu zarówno STS, jak i ATAL rozwijają się bardzo dobrze.

Często pozostajemy przy temacie charyzmatycznych ojców, tak więc zapytam – za co jest Pan wdzięczny mamie, patrząc z perspektywy czasu i miejsca, w którym Pan się teraz znajduje?

Myślę, że każdy ceni swoją mamę. Ja czasami myślę, że swojej nigdy się nie odwdzięczę za wszystko, co od niej dostałem. Wychowała mnie na dobrego człowieka, wpoiła zasady i nauczyła podejścia do życia, za co jestem jej najbardziej wdzięczny. Wspierała mnie od samego początku, tak jak wspiera ojca. To taki nasz cichy doradca, który potrafi dać nam zupełnie inne spojrzenie na pewne sprawy. Nawet w najtrudniejszych momentach mogłem na nią liczyć i wiedziałem, że cokolwiek się wydarzy ona zawsze mnie zrozumie. Mama była zawsze dla mnie najważniejszą kobietą w życiu. Dopóki nie poznałem swojej żony. Teraz urodziła się moja córka, więc już mam aż trzy kobiety życia.

Czy znalazł się Pan w sytuacji, w której fakt, że za Pana firmą stoi nazwisko Juroszek, które w przeciwieństwie do anonimowych korporacji daje gwarancję, że to nazwisko będzie również stało za tą firmą za 5, 10, 15 czy 25 lat, dało realną korzyść biznesową, czy to w kontaktach z bankami, partnerami biznesowymi, może w procesie internacjonalizacji firmy? Czy rodzinność biznesu jest dla Pana atutem?

Nie ma co ukrywać, że tak jest. Mój ojciec 20 lat budował i dbał o to aby wszyscy nasi partnerzy czy kontrahenci nas szanowali. Jak mawia „nazwisko ma się jedno” i to doskonale pokazuje jego podejście. Zawsze jesteśmy słowni, dotrzymujemy umów i potrafimy rozmawiać. Tak widzą nas inni i można stwierdzić, że pomaga to w biznesie.

Jakie rodzinne wartości, którymi kieruje się Pan w biznesie i wdrożył w STS, wyniósł Pan z rodzinnego domu? Mógłby Pan wskazać np. 5 kluczowych wartości?

Najważniejsze, niezależnie od sytuacji jest dla mnie pozytywne myślenie. To od zawsze fundament mojej działalności, który zaszczepiam swoim pracownikom. Do tego z pewnością należy dodać odwagę, pewność siebie, ciągły głód osiągnięcia sukcesu i pracowitość. Te właśnie wartości stanowią o sile naszego biznesu i zespołu, z którym pracuje. Tych cech szukam również u osób aplikujących do firmy.

Jaka była geneza Pańskiego włączenia się w życie firmy? Zadzwonił ojciec i powiedział „synu przyjeżdżaj potrzebuję Cię?” Jaka była wtedy sytuacja i kondycja firmy? Jaka odpowiedzialność na Pana spadła? Jak z perspektywy czasu patrzy Pan na tamten okres? Czy ojciec nie ściągnął Pana zbyt szybko do firmy?

U nas w domu zawsze się mówiło o firmie. Ten plan dla nas był zawsze ułożony: ojciec buduje duże przedsięwzięcie i idealnie byłoby, gdybyśmy w tym jakoś uczestniczyli. W ATAL od czasu liceum byłem coraz bardziej zaangażowany w różne mniejsze projekty. Później, gdy ojciec odkupił STS, pojawiła się potrzeba szybkiego włączenia mnie w poważną działalność i dalej już poszło. Z perspektywy czasu myślę, że może to wszystko wydarzyło się zbyt szybko. Teraz, w wieku 32 lat zarządzam firmą, która ma 3 mld przychodu i mam już 10-letni staż w STS i 7-letni jako prezes. Ta dekada zleciała wręcz ekspresowo, ale tak po prostu jest, czasem nie można zaplanować wszystkiego od początku do końca. Jestem szczęśliwy, że tak się to wszystko potoczyło.

Celowo zapytałem, czy niezbyt szybko, gdyż w działalności Instytutu Biznesu Rodzinnego często spotykamy sukcesorów, których pierwszą i jedyną pracą w życiu był biznes prowadzony przez ich rodziców czy dziadków. Sukcesorzy często żałują, że nie mieli możliwości poznać świata biznesu w miejscu, gdzie ich nazwisko z niczym się nie kojarzy. Czy Pan również ma poczucie, że mógłby i dałby więcej firmie gdyby np. przez 5 lat popracował w dużej zagranicznej korporacji?

Tutaj muszę zaznaczyć, że zanim zacząłem pomagać ojcu, będąc jeszcze na studiach pracowałem w kilku małych, ale też i dużych firmach. I jeśli miałby wskazać, gdzie nauczyłem się więcej, to zdecydowanie właśnie w tych małych. Później życie napisało taki, a nie inny scenariusz i od 10 lat w STS, od 7 lat jako prezes, to intensywny czas rozwoju dla tego przedsiębiorstwa, ale też i dla mnie. Doskonale czuję ten biznes, wiem czego oczekują od nas klienci i dlatego razem ze świetnymi pracownikami udało się nam zbudować silnego gracza już nie tylko na skalę krajową, ale europejską.

W rodzeństwie jest Was troje. Pan z racji piastowanego stanowiska jest dotychczas najbardziej rozpoznawalnym medialnie przedstawicielem drugiego pokolenia biznesowego rodu Juroszków. Czym zajmuje się Pana brat, a czym siostra? Jak dogadujecie się jako rodzeństwo w biznesie?

W ATAL zaczynałem pracę wspólnie z siostrą. Najpierw oczywiście praktyki, później praca na kolejnych stanowiskach i dopiero na końcu zarządzanie spółką wspólnie z ojcem. Siostra w tym momencie uznała, że chce działać sama, zmienić otoczenie i rozwijać swój biznes. W czym oczywiście wszyscy w rodzinie jej bardzo kibicują. Mój młodszy brat dopiero zaczyna studia więc ma jeszcze czas. Przy czym już jest mocno zaangażowany w STS, gdzie pracuje na pół etatu, rozwija swoje kompetencje, żeby kiedyś mnie wspierać.

Czy rozmawiacie wspólnie o sukcesji?

Nie ma takiego tematu, bo życiową pasją ojca jest firma. Lubi pracować, a biznes to jego życie, pasja i myślę, że jeszcze bardzo długo nie będziemy na ten temat rozmawiać.

Zbigniew Juroszek to jedna z dominujących osobowości w gronie liderów, nestorów biznesu w Polsce. Czy Pański tata zakomunikował Wam (rodzeństwu), że chciałby wycofać się z biznesu? Jak to wyjście z biznesu będzie wyglądać?

Jeżeli kiedyś dojdzie do takiego momentu, chociaż trudno mi w to uwierzyć, jestem przekonany, że wszystko będzie zaplanowane. Znam ojca i wiem, że nie pozostawi nic przypadkowi. Tylko, że on nie zamierza się wycofywać, więc to jedynie moje przemyślenia.

Jakie trendy i wyzwania czekają na nas w biznesie? Na co powinniśmy zwrócić szczególną uwagę?

Zdajemy sobie sprawę, że przyszłością jest digitalizacja. Od lat inwestujemy w nowoczesne i innowacyjne rozwiązania technologiczne w STS. To klucz do dalszego rozwoju.

Jak sukcesorzy powinni spojrzeć i dokonać update’u modelu biznesowego firmy prowadzonej przez rodziców?

Nie ma systemowego rozwiązania. Każdy przypadek trzeba analizować indywidualnie i należy na niego spojrzeć horyzontalnie. Wszystko zależy od czynników zewnętrznych i wewnętrznych danego przedsiębiorstwa.

Firmy rodzinne w Polsce przez ostatnie 30 lat osiągnęły pewną skalę działania, głównie lokalnie na polskim rynku. Kolejnym, naturalnym dla nich krokiem w rozwoju biznesu jest wyjście w kierunku internacjonalizacji poprzez eksport bądź przejęcie firmy za granicą. Jak Pan dokonuje analizy rynkowej krajów pod internacjonalizację swojej firmy? Co doradziłby Pan innym sukcesorom w tym obszarze, na jakie kwestie powinni zwrócić szczególną uwagę?

W pierwszej fazie naszej ekspansji zagranicznej postawiliśmy na to, co nas wyróżnia. Doskonale znamy polskiego gracza, a gracz doskonale zna STS. Miliony Polaków mieszkają poza granicami kraju – m.in. w Wielkiej Brytanii, Niemczech, Norwegii czy Islandii. Naszymi działaniami mocno celujemy w tę grupę. Wraz z biegiem czasu i doświadczeniem będziemy rozszerzać działalność. Stąpam twardo po ziemi, mierzę siły na zamiary – wiem, że nawet z dobrym produktem i zaangażowanym zespołem nie da się od razu podbić całego świata.

Pana firma szybko się rozwija, wzrasta zatrudnienie, dochodzą pracownicy z innych krajów, pojawiają się różnice kulturowe. W pewnym momencie nie sposób jest „ogarnąć” wszystko samemu. Wiadomym jest, że trzeba postawić i zbudować silny i samodzielny zespół managerów, którzy nadążą za zmieniającym się światem. Jakimi kryteriami dobiera Pan najbliższych sobie współpracowników?

Szczerze mówiąc, to szukam pracowników podobnych do siebie. Czyli optymistów, którzy nie boją się nowych wyzwań, mają wysokie poczucie własnej wartości oraz są bardzo zaangażowani i oddani pracy.

Wracając do tematu rosnącej skali biznesu i różnic kulturowych. Jak udało się Panu wdrożyć w organizacji system wartości, którymi kieruje się rodzina Juroszków? A może się to nie udało?

Od zawsze starałem się mieć bliskie relacje z ludźmi i w ten sposób przekazywać im swoją wizję. To chyba najefektywniejsze rozwiązanie. Zna mnie każdy pracownik w firmie, wie jaki jest mój mail i numer telefonu. Nie jestem szefem zamkniętym w swoim biurze, który nawet nie wie kto z nim pracuje. Znam swoich pracowników, wspólnie dyskutujemy, jemy obiady w biurze czy oglądamy najważniejsze mecze. Staram się być dla nich partnerem aby wiedzieli, że zawsze im pomogę. W końcu jesteśmy firmą rodzinną i traktuję ich jak część swojej rodziny.

Czy osoby, które ma Pan co miesiąc na payroll’u – pracownicy wiedzą, że pracują w firmie rodzinnej?

Oczywiście, to jeden z głównych tematów rozmów w trakcie rekrutacji. Sam często biorę w nich udział, żeby uświadomić potencjalnego pracownika, jaką jesteśmy organizacją, jakie mamy wartości i czym się kierujemy w codziennej działalności.

Czy w branży zakładów bukmacherskich, tych z pierwszej ligi, są również inne firmy rodzinne? Czy może STS jest w tym obszarze w pewnym sensie wyjątkowy?

Nie jesteśmy wyjątkiem, jest kilka naprawdę świetnie działających firm rodzinnych w tej branży. Największy bukmacher na świecie to też firma rodzinna, bardzo dobrze zarządzana, wzór do naśladowania.

To może warto byłoby to szerzej zakomunikować na zewnątrz organizacji? Badania pokazują, że bardziej ufamy biznesowi, który nie jest anonimowy, a stoi za nim autorytet właściciela, jego autentyczność, a nie fundusz widmo, czy jak już się utarło w komunikacji „bezduszna korporacja”.

Dokładnie tak robimy od kilku lat. Każdy w branży wie, że STS to biznes rodzinny, rozwijany właśnie przez rodzinę Juroszków. W pozostałych spółkach z tego sektora nie ma takiego wyraźnego przywództwa.

Mówi się, że długość „kwartału” w firmach rodzinnych to okres 25-lat, i jest to średni okres trwania na stanowisku prezesa jednego pokolenia, nim przygotuje drugie do przejęcia sterów. Mówi się również, że w firmach rodzinnych (choć jest niezwykle istotny), to w dłuższej perspektywie nie liczy się zysk, a trwanie. Jak to jest w STS?

Liczy się rozwój, ale też wyniki. Podchodzę do biznesu bardzo poważnie. Celem jest jego dalszy wzrost, zwiększanie przychodów i skali działalności. Będę się zajmował tym biznesem tak długo jak będzie mi on przynosił satysfakcję. Przeczucie mi mówi, że kolejne dekady za sterami STS przede mną.

Jaka była Pana najcenniejsza lekcja biznesowa – dotychczasowa największa porażka, o której może Pan opowiedzieć? Jakie wnioski Pan z tej lekcji wyciągnął? Jak sobie Pan z nią poradził?

O porażkach staram się zapominać jak najszybciej. One od zawsze były, są i będą w biznesie. Trzeba szybko wyciągać wnioski i nie przejmować się potknięciami. Od początku STS dał mi dużą lekcję pokory i zarządzania biznesem, co procentuje każdego dnia. Jestem optymistą i nie będę rozpamiętywał porażek. Wole pamiętać o sukcesach.

A co można przypisać jako Pana największy biznesowy sukces?

Wstaję o 5:30 i jadę do pracy, uśmiechając się do siebie, że mi się bardzo chce dalej tak rozwijać ten biznes. Osiągnąłem naprawdę wiele, ale cały czas czuję, że mogę więcej, że chcę więcej. Myślę, że to mój główny sukces.

Jak na rozpoznawalność marki wpływają Pana inwestycje sponsorskie w klubach sportowych? Rozmawiałem kiedyś z Panem Kazimierzem Wierzbickim – właścicielem firmy rodzinnej Trefl oraz jego synem Markiem, który aktualnie zarządza klubem koszykówki Trefla. Pan Kazimierz otwarcie mówił, że jest to ogromne pole do budowania marki. Tym bardziej, gdy firma jest obecna na rynkach międzynarodowych. Gdyby miał Pan ocenić wpływ takich działań na budowanie marki firmy, to rekomenduje Pan takie inwestycje? Na co powinien przygotować się właściciel firmy rodzinnej, który zaangażuje się w sponsoring sportu?

Oczywiście nie ma co ukrywać, że wspieranie naszego rodzimego sportu to również świetny sposób budowania wizerunku marki. Jesteśmy sponsorem nie tylko Reprezentacji Polski w piłce nożnej, ale również kilkunastu klubów i organizacji z całego kraju. Jesteśmy największym prywatnym podmiotem na rynku sponsoringu sportowego. To silnie buduje naszą rozpoznawalność i wartość marki. Jesteśmy preferowanym partnerem, wiele drużyn zabiega o nasze wsparcie. Wszyscy wiedzą doskonale, że STS nie ogranicza się jedynie do ekspozycji swojego logotypu. Budujemy zaangażowanie z klubami, jego kibicami i innymi interesariuszami. Regularnie organizujemy dedykowane aktywności dla fanów sportu. Mamy strategiczne podejście do współpracy i konsekwentnie je realizujemy.

Jedną z domen młodego pokolenia w biznesie jest to, że poszerzają portfolio biznesowe rodziny właścicielskiej. Przeważnie rozkręcając własne biznesy, które działają jako spin-offy bądź inwestują w różne start-upy. Jakie biznesy poza Grupą Kapitałową Rodziny Juroszków Pan rozwija?

Jesteśmy właścicielami platformy yestersen. Inwestujemy w design i sztukę, bo to bardzo ciekawa, dynamicznie rosnąca gałąź biznesu. Skupiamy się jednak na naszych podstawowych działalnościach biznesowych – mamy tyle pracy, że niezbyt dużo czasu pozostaje na inne aktywności.

Na ilu rynkach będzie STS w 2020 roku?

Mamy ambitne plany rozwoju. Mówiłem o tym na konferencji w lutym br., gdy informowaliśmy o naszej ekspansji zagranicznej. Już teraz jesteśmy na kilkunastu rynkach w Europie. Chcemy wchodzić do kolejnych krajów Starego Kontynentu i kilkunastu krajów na całym świecie.

Ile dni w roku spędza Pan „na walizkach”?

Biorąc pod uwagę wszystkie wyjazdy służbowe, konferencje, spotkania biznesowe, to myślę, że w ubiegłym roku spędziłem ponad połowę nocy poza moim domem w Warszawie. Dziś biznes prowadzi się bez granic, więc nie ma co ukrywać – dużo czasu spędzam na walizkach, w pociągach i samolotach.

Jakie i ile rocznie czyta Pan książek? Gdzie jeszcze szuka Pan inspiracji, które wdraża Pan w swojej firmie i codziennym życiu?

Niestety za mało, bo rocznie tylko kilka książek. Dużo czasu jednak poświęcam na przegląd prasy, dzięki temu jestem na bieżąco z tym, co się dzieje w gospodarce. Ostatnio więcej uwagi poświęcam prasie zagranicznej, to pozwala mi szerzej spojrzeć na świat i biznes.

Życie to nie tylko ciągła praca. Aczkolwiek wielu właścicieli firm mogłoby się ze mną nie zgodzić, niemniej – gdzie poza firmą można spotkać Mateusza Juroszka?

Poza Warszawą i Katowicami, najczęściej można mnie spotkać w Chałupach i Barcelonie. W dobie maili i telefonów komórkowych w firmie jestem praktycznie cały czas.

Czego życzyć Mateuszowi Juroszkowi w nadchodzących latach? Zdrowia i życzliwych przepisów? Bo nie ulega wątpliwości, że na rozwój firmy nie brakuje pomysłów, wytrwałości i konsekwencji.

Myślę, że przede wszystkim energii i zdrowia, bo to najważniejsze w życiu. Całą resztę można zorganizować.

Na koniec trochę prywaty… Zainwestował Pan też w klub koszykówki z mojego rodzinnego miasta. Jak rozwija się współpraca z Anwilem Włocławek? Przybyło Panu graczy obstawiających mecze koszykówki?

Współpraca układa się dobrze i myślę, że druga strona ma podobne odczucia. Rozpoczęcie współpracy z Anwilem miało oczywiście przełożenie na zwiększenie liczby klientów, ale to dość naturalne. Skoro wspieramy drużynę i pomagamy jej w realizacji celów sportowych, jej kibice to doceniają. W ich świadomości przecież nie jesteśmy tylko jedną z kilku firm bukmacherskich, a podmiotem wspierającym ich drużynę, i do tego zaangażowanym w jego rozwój.

Dziękuję za rozmowę i zapraszam do wystąpienia na Kongresie NextG. Do Poznania w październiku przyjedzie ok. 250 sukcesorów z firm rodzinnych, ludzi wychowanych przez rodziców w duchu przedsiębiorczości i firmy rodzinnej, dokładnie tak jak Pan 😉

W takim razie liczę, że do zobaczenia w październiku!