Strona domowa / Firmy Rodzinne / LPP – firma rodzinna „made in Poland”

LPP – firma rodzinna „made in Poland”

– Z zazdrością patrzę na Volkswagena, Porsche, Liebherra, czy Dr. Oetkera. To są firmy rozwijane przez cztery albo więcej pokoleń – mówi Marek Piechocki, właściciel LPP. Marzenie o długowieczności rodzinnego biznesu zakiełkowało w jego głowie dopiero niedawno, choć firma istnieje od ponad 25 lat. LPP zarządza dziś pięcioma markami odzieżowymi: Reserved, Cropp, House, Mohito i Sinsay. Łącznie tworzą one sieć ponad 1700 salonów w 20 krajach na trzech kontynentach, dając zatrudnienie 25 000 ludzi. Ich potencjał jest więc ogromny.

O przeszłości i przyszłości z Markiem Piechockim rozmawia dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Kiedy powstała taka myśl „w zasadzie moja firma jest albo mogłaby być firmą rodzinną”?

Właściwie dopiero dwa lata temu. Zdałem sobie wtedy sprawę, że muszę nauczyć zarządzać majątkiem, który po mnie zostanie, również moje dzieci. Uświadomiłem sobie jak ważne jest to, co stanie się później. Bo to, że każdy kiedyś odejdzie, jest oczywiste.

Zacząłem się zastanawiać, co powinienem zrobić, żeby wykształcić moje dzieci nie tylko na profesjonalnych menedżerów, dobrych pracowników, ale też żeby nauczyć ich zarządzać pieniędzmi, które po mnie zostaną. Najpierw myślałem o rodzinie, dopiero w drugiej kolejności o firmie. Oczywiste jest, że akcji firmy LPP nigdy nie sprzedam. Po pierwsze dlatego, że nie mam takiej potrzeby finansowej, a po drugie, ponieważ z pieniędzmi ze sprzedaży akcji mógłby być wręcz kłopot. Zacząłem więc analizować, co stanie się z firmą, kiedy mnie już nie będzie. Doszedłem do wniosku, że najlepiej będzie, jeśli rodzina utrzyma tę firmę w całości. Nie chcę dopuścić, żeby LPP podzieliło losy tych przedsiębiorstw, które zostały sprzedane po odejściu ich założycieli. Pytanie, co powinienem zrobić, żeby nie spełnił się taki czarny scenariusz? Te pierwsze myśli na temat przyszłości firmy zaczęły kiełkować we mnie dwa lata temu, a teraz coraz częściej o tym mówię.

A czy był taki moment, kiedy postanowiłeś podzielić się tą myślą ze swoją rodziną, np. przy obiedzie? Czy była to ustalona komunikacja, czy przypadkowe wtrącenia?

To była przemyślana przeze mnie komunikacja. Zostałem zainspirowany przez moją żonę do przeczytania książki o fundacji rodzinnej rodziny Johnsonów (Johnson & Johnson). Uznałem treść za sensowną – dotyczyła tego, co robić, żeby dobra rodzinne trwały, i jak zapobiec temu, żeby nie spełniła się zasada „pierwsze pokolenie pracuje, drugie korzysta, a trzecie traci”. Pomyślałem po lekturze, „o cholera, to jest dosyć interesujące”. Dokupiłem po prostu jeszcze cztery książki i poprosiłem moje dzieci, żeby je przeczytały, a potem powiedziałem, „słuchajcie, musimy się spotkać”. Wynajęliśmy ośrodek z dala od domu i od firmy, pojechaliśmy tam na dwa dni i zaczęliśmy dyskutować o przyszłości firmy. I tak to się zaczęło. Nie przy przypadkowym obiedzie. Z pełnym przekonaniem rozmawialiśmy o tym przez dwa dni i zainicjowaliśmy pewnego rodzaju cykl spotkań. Od tego czasu, co pół roku się spotykamy i coraz bardziej posuwamy się do przodu w ustaleniach, co będzie dalej.

Zaczynamy planować jak będzie wyglądała przyszłość, kiedy mnie nie będzie. Oczywiście na początku moja córka się popłakała… Tak zwyczajnie jak dziewczynki, gdy usłyszą, że taty kiedyś nie będzie…

Nie ma takiego obrazka, że taty nie będzie.

No ale taki był początek…

Pierwsza reakcja często jest trudna. Gratuluję, że jako rodzina podejmujecie takie tematy, bo one często są przesuwane, odkładane na bok.<
Jak już ta pierwsza, trudna reakcja minęła, to czy w gronie osób, które należą do najbliższej rodziny, pojawiło się takie myślenie, „to ja bym chciał wejść i współpracować”, albo „chciałbym się teraz związać z firmą”? Czy Twoi najstarsi synowie pracowali już wtedy w LPP?

Wiesz co, to jest tak, że ja prawie do dziś nie myślałem o LPP, że to będzie firma rodzinna, bo zawsze byłem skupiony raczej na podejściu „budujemy firmę, rozwijamy się, staramy się przetrwać na rynku, rynek staje się coraz trudniejszy, my staramy się być coraz bardziej odporni na te ciosy”. Nie myślałem o tym, co będzie później, a wręcz wychowywałem dzieci w takim duchu, żeby były przygotowane na to, że kiedyś zniknie wręcz z rynku. Te moje myśli pochodziły z czasów wczesnego rozwoju firmy, kiedy w latach 90. wiele polskich firm powstawało, ale wiele też upadało. A wiemy dobrze, że większość firm bankrutuje. Albo inaczej, niewiele firm przeżywa okres dłuższy niż 5-10 lat. Wychowując dzieci skupiałem się więc na tym, aby w przyszłości były w stanie utrzymać swoje rodziny, nie myśląc raczej o tym, że coś po mnie zostanie. Dlatego pewnie wszyscy w rodzinie byli trochę zdziwieni, co teraz tata wymyśla. Słyszę od moich dzieci, „przecież my jesteśmy przygotowani do zupełnie innego modelu życia, a teraz tata zaczyna rozważać taki wariant, że to my musimy zadbać o to, żeby LPP dalej funkcjonowało, żeby miało własne wartości.” Dzieciom mówiliśmy jeszcze o innym wariancie. Takim, że wszystko to przekażę kiedyś na cele charytatywne, jak często robią przedsiębiorcy.

Bo nie chcą swoich dzieci obciążać…

Różne bywają powody takiej decyzji. To wszystko było dla moich dzieci pewną nowością, one się tego dopiero uczą. Zresztą uczy się tego cała firma LPP. Ta moja głośna konsekwentna deklaracja na zewnątrz: „nie sprzedam nigdy akcji firmy, będę zawsze w firmie” – to jest nowość. Choć właściwie wszyscy wiedzieli, że jestem tak mocno związany z LPP, że jest mało prawdopodobne, żebym ją porzucił. Jednak co innego jest się domyślać, a co innego usłyszeć taką głośną deklarację, że akcje nie będą sprzedawane przez następne pokolenia. I to było pewną nowością dla dzieci.

 

Rozumiem, że sprzedaż akcji w ogóle nie wchodzi w grę, jednak zatrzymam się przy tym wątku „odejścia”. Czy w ogóle wyobrażasz sobie, myśląc o LPP, że ktoś z rodziny, ktoś przygotowany przez Ciebie, byłby w stanie, za 10, 15, 20 lat, zająć Twoje miejsce?

Bezwzględnie. To jest dla mnie oczywiste. My jako ludzie przemijamy. Nie ma się co temu dziwić, że ja będę coraz słabszy, coraz mniej wydajny – natury się nie da oszukać. Oczywiście ktoś musi zająć moje miejsce. Myślę, że jestem do tego przygotowany. Mam świadomość, że to musi trwać, a mojego następcę trzeba odpowiednio przygotować. Według książek ten proces trwa od 7 do 10 lat, a ja jestem dziś gotowy, by go rozpocząć. Myślę również, że może mnie jest łatwiej spojrzeć na to z dystansem, ponieważ LPP jest dużą organizacją i moi koledzy z zarządu kierują całymi działami, które są mi kompletnie nieznane lub znane tylko powierzchownie. To oni są głównymi przedsiębiorcami w tych obszarach. Jacek Kujawa zajmuje się e-commerce i cyfryzacją, a moja wiedza w tym obszarze jest niewielka. Przyglądam się jedynie, czy wprowadza te zmiany w odpowiednim tempie. Sławek Łoboda pozyskuje nowe powierzchnie handlowe, a w atrakcyjnych lokalizacjach rozwija sieć naszych salonów oraz dba o obsługę prawną. Przemek Lutkiewicz zajmuje się kontaktami z inwestorami giełdowymi, sprawami podatkowymi. Daleko mi do tego, żeby być w tych kwestiach ekspertem.
Nie ma takiej osoby, która w firmie zatrudniającej 25 tysięcy osób wiedziałaby wszystko. Tak sobie myślę, że skoro potrafiłem te obszary oddać, to chyba w którymś momencie będę mógł przestać się zajmować także ogólnym zarządzaniem firmą.

Gdy pracuję z firmami rodzinnymi, często jest już kandydat na następcę. Syn w pewnym momencie mówi: „tato, będę Twoim sparing partnerem”. W takich sytuacjach, gdzie dwójka kochających się ludzi – ojciec i syn, rozmawia o przyszłości firmy, to dla tego młodszego ważna jest wiedza, ile ma czasu, jaka jest data przejęcia sterów, do kiedy on tak naprawdę musi się przygotować. Czy ustaliście sobie taką datę? Czy powiedziałeś już swoim dzieciom „drodzy, liczę na to, że któreś z Was będzie się starało przejąć koordynację nad całością, daje wam czas do moich 65. urodzin”?

Nie. Mam syna Macieja, który właśnie skończył 16 lat, więc zanim on wejdzie w wiek „zarządczy” minie 10 lat, a najwcześniej za 15 lat będzie mu można powiedzieć „spróbuj coś zrobić, młody człowieku”. Oddanie tak dużej firmy w ręce tak młodego człowieka byłoby zagrożeniem, a nie chciałbym go zostawiać bez szans na sukces. Myślę jednak, że 15 lat do przodu to dla mnie już niebezpieczny moment, bo ja wtedy będę już miał ponad 70 lat. Ale mam jeszcze córkę i starszych synów. Jestem przekonany, że gdzieś tak w okolicy 70. urodzin powinienem móc powierzyć firmę w ręce kogoś wykształconego i móc powiedzieć, że zostało nam już tylko 2-5 lat wspólnej pracy. Do rozmowy, o której mówisz, powinno się zasiadać koło 65. roku życia. Na razie niech moje dzieci się uczą i zdobywają doświadczenie.

Perspektywa 15 lat to faktycznie niedużo, ale macie jeszcze czas na takie rozmowy.
Oprócz najmłodszego syna jest jeszcze Jagoda, która ma 22 lata, Marcin – 28 lat i Piotr – 30 lat. Piotrek np. chce prowadzić biznes hotelowy.

No właśnie, a co, gdyby pozostałe dzieci też przyszły do Ciebie z własnymi pomysłami na dywersyfikację biznesu? Gdybyśmy pomyśleli o takim scenariuszu, to chciałbyś te ich działalności skupić pod jednym, wspólnym parasolem?

Zdecydowanie tak. Dzisiaj jesteśmy na etapie dyskusji, jak to zrobić. Chcielibyśmy, żeby takim wspólnym parasolem była właśnie fundacja rodzinna, która byłaby właścicielem największych aktywów. Chciałbym jednak, żeby te ich biznesy były napędzane przez ich własnego ducha przedsiębiorczości. Patrząc np. na hotele Piotra stwierdziliśmy, że fundacja rodzinna będzie właścicielem nieruchomości, a więc Piotr będzie musiał wpłacać do niej czynsz, jednak pod względem operacyjnym byłoby to jego prywatne przedsiębiorstwo, na którym zarabiałby sam dla siebie i dla swojej rodziny, rodziny Piotra Piechockiego. Jesteśmy nauczeni, że na podobnej zasadzie funkcjonują centra handlowe. Z jednej strony w centrum handlowym jest sklep Reserved, który płaci czynsz właścicielowi centrum, a z drugiej strony sklep Reserved zarabia, będąc przedsiębiorstwem prywatnym. Analogicznie – fundacja rodzinna byłaby właścicielem nieruchomości, a Piotr płaciłby jej czynsz, co by było przychodem fundacji, a sam zarabiałby z działalności operacyjnej. Pracując na swoje, zasilałby wspólny kapitał.

Cofnę się jeszcze do komunikacji rodzinnego charakteru firmy, bo pojawiła się również taka kwestia, że LPP to polska firma, że kupujemy polskie produkty. Często słyszę, jak ktoś mówi „ale jak to, te produkty produkowane są w Turcji, Azji”, a dzisiaj, będąc w siedzibie firmy, czuję się, jakbym była w samym jej sercu, mam wrażenie, że właśnie serce i mózg firmy, czyli wszystkie operacje nadające wartość LPP, znajdują się tutaj, w Gdańsku.

Takie podejście bierze się z braku świadomości jak powstają nasze kolekcje.. To nie jest pretensja, my sami długo dojrzewaliśmy do tego, że w produkcie najważniejsza jest sama koncepcja, kreacja, pomysł na wytworzenie i na promocję. I nie jest istotne to, czy fizycznie ten produkt jest wykonany w Polsce, Turcji czy Azji. 65% wartości jakiegokolwiek produktu LPP składa się właśnie z pomysłu, kreacji, pracy setek projektantów i kupców, czy z dystrybucji.

Podobnie jest z iPhonem, o którym mówimy, że jest amerykańskim produktem lub z meblami Ikea – chociaż wszyscy myślą, że to szwedzkie meble, to Ikea nie ma ani jednej fabryki w Szwecji. Kolejny przykład to Nike, ogromny amerykański producent obuwia, który nie ma w Stanach Zjednoczonych żadnej fabryki, ale tam rodzi się to, co najważniejsze, czyli pomysł. Pomysł na sprzedaż, marketing, na to, jak te buty mają wyglądać. I to samo robimy my, jeśli chodzi o nasze produkty. Dotyczy to zarówno naszej flagowej marki Reserved, jak i Croppa czy Sinsaya – tu – u nas w Polsce – powstaje pomysł, kreacja. Dlatego z pełną odpowiedzialnością mówimy „tak, kolekcje Reserved to polskie produkty, LPP to polska firma”.

I my, jako Polacy, powinniśmy trochę się nauczyć tego, aby czuć się dumni z polskich produktów tak, jak Szwedzi są dumni z mebli Ikea, jak Niemcy – z Volkswagena, który fizycznie produkuje samochody pod Poznaniem, czy w Brazylii, a przecież wszyscy mówią „Volkswagen to niemiecki samochód!”. I nikt nawet przez moment nie będzie wskazywał, że Volkswagen to polskie czy brazylijskie auto.

Moim zdaniem to problem, że w Polsce ciągle nie mamy świadomości, co oznacza „polski produkt”, że w tym produkcie najważniejsze jest know-how, kreacja, bo to właśnie te elementy przekładają się w największym stopniu na gospodarkę. Ci, którzy tworzą ten know-how mają największy wpływ na wzrost zysków, czyli to dzięki nim do fiskusa odprowadzanych jest więcej podatków. To są najlepiej płatne miejsca pracy. I ważne jest to, że te stanowiska skupione są tutaj w Polsce, a nie za granicą. Bo co z tego, że będziemy mieli w Polsce montownie, czy szwalnie, jak w każdej chwili mogą być one przeniesione do innego kraju, który okaże się być bardziej atrakcyjny kosztowo.

Kraje takie jak Niemcy, Stany Zjednoczone czy Szwajcaria szczycą się, że mają takie firmy jak Nike czy Apple, chociaż wiedzą, że ich produkty są produkowane poza ich granicami. U nas wciąż panuje przeświadczenie, że „to nie jest polski produkt, bo jest przecież produkowany w Azji”. Powinniśmy mieć świadomość, że biorąc do ręki jakąkolwiek koszulę produkowaną przez LPP, która kosztuje 100 zł, 65 zł tej ceny pochodzi z projektowania, stworzenia i utrzymania sklepu, funkcjonowania centrum dystrybucyjnego. To wszystko tworzone jest w Polsce.

Mówimy, że my jako Polacy nie mamy jeszcze tej świadomości żeby mówić, że jak coś jest polskie, to jest fajne, a ja bym chciała pójść jeszcze krok dalej – nie mamy również tej świadomości, że to, co jest rodzinne, jest fajne. Zgodnie z badaniami Instytutu Biznesu Rodzinnego tylko 36% firm mówi o sobie, że są rodzinne, a potencjał na rodzinny charakter polskich firm jest nawet dwukrotnie większy.

To jest bardzo proste. Nawet ja sam jeszcze dwa lata temu nie myślałem o tym, że prowadzę firmę rodzinną. LPP powstało w 1991 roku, pod nazwą Mistral, a więc można powiedzieć, że zarządzam nią od 27 lat, a dopiero rok temu dotarło do mnie, że warto, aby ta firma przetrwała przez następne pokolenia, żeby nie kupił jej ode mnie jakiś fundusz zagraniczny, który przeniósłby centralę z Gdańska do Monachium, albo do Sztokholmu. Przecież w takim scenariuszu ludzie w Polsce stracą pracę. Dlatego ja się wspomnianymi danymi statystycznymi nie przejmuje, bo w takich jak ja dopiero budzi się myślenie o przyszłości w kontekście prowadzenia firmy rodzinnej.

W pierwszej fazie naszej działalności myśleliśmy o stworzeniu przedsiębiorstwa. Teraz czujemy, że wszyscy nasi pracownicy są zadowoleni, cieszą się, że mają dobre warunki pracy. W pewnym momencie przychodzi jednak do głowy pytanie, „co dalej”. Co by było, gdyby moi potomkowie podzielili między siebie majątek i powiedzieli „ja tu mam swoje 200 milionów, bo sprzedałem wszystko zagranicznemu funduszowi”… Teraz już wiem, że najlepiej będzie, jeśli ten kapitał pozostanie w polskich rękach. I to korzystne zarówno dla mojej rodziny, jak i dla polskiej gospodarki. Jeśli cały majątek jest skupiony w jednym miejscu, a decyzje są podejmowane większością głosów, czy kolektywnie, to prawdopodobieństwo popełnienia błędu jest mniejsze. Takie rozwiązanie będzie bezpieczniejsze dla rodziny, ale co ważne, będziemy mogli pozostać nadal polską firmą rodzinną, która tworzy coś większego, na długie lata. Chciałbym, żebyśmy w Polsce mieli takie rodziny biznesowe, jak rodziny Wallenberg, Liebherr, nie mówiąc o właścicielach Porsche i Volkswagena, które mają swoje wartości. Firmy, w których ludzie chcieliby pracować, a ich kapitał jest reinwestowany w Polsce.

Jeżeli LPP będzie nadal firmą rodzinną i polską, to wprowadzimy dywidendę. Z tej dywidendy nasza rodzina będzie mogła dokonywać dalszych inwestycji, np. w hotele, które mój syn zbuduje w Polsce. Grunt będzie kupiony przez polską firmę rodzinną, podatki będą płacone w Polsce, i tu powstaną nowe miejsca pracy. Pozostawienie naszego kapitału w Polsce, to szereg korzyść dla polskiej gospodarki. Gdyby dany hotel kupił fundusz zagraniczny, np. amerykański, to zyski z najmu i czynszów płynęłyby do Amerykanów, a tak, te pieniądze pozostaną w Polsce. Ponadto, jeśli biznes hotelowy okaże się sukcesem, to będziemy w stanie realizować kolejne inwestycje. To tak, jak np. Dr. Oetker, firma rodzinna, która zaczynała od produkcji proszku do pieczenia, w międzyczasie miała linie żeglugowe, które potem sprzedała, a jeszcze później kupiła sieć hoteli kilkugwiazdkowych. Teraz firma ma tych biznesów kilka albo kilkanaście, ale ich kapitał jest cały czas w rękach jednej rodziny, w jednym kraju.

I w ramach jednego majątku, który przez to, że czerpie z wielu strumieni, ma różne możliwości.

Oczywiście. Tak naprawdę dopiero teraz mamy taką możliwość, żeby myśleć o przyszłości polskich firm. Wcześniej, kiedy tworzył się kapitalizm, to albo nas nie było na mapie, albo funkcjonowaliśmy jako kraj komunistyczny i mieliśmy możliwości realizowania tego typu przedsięwzięć. Właściwie dopiero teraz jest szansa na to, żeby moi potomkowie rozwijali to, co ja tworzyłem przez 25-30 lat, zarówno biznesowo, jak i społecznie, nie zapominając o tych, którzy najbardziej potrzebują wsparcia.

Kiedyś uruchomiliśmy przedsięwzięcie, które nazywa się Firma Rodzinna Roku. To konkurs, który uwzględnia dwa aspekty: z jednej strony docenia to, jak firma radzi sobie biznesowo, a z drugiej, jak bardzo zakorzeniona jest w sprawy społeczne, jaką ma wrażliwość społeczną. Nie chcę tego nazywać CSR, chodzi raczej o dobroczynność. I kiedy zaczynaliśmy, nie byliśmy pewni, jak dobrze komunikować nasze założenia, a teraz mamy bardzo dużo zgłoszeń, w których czytamy, jakie firmy mają niesamowite pomysły na to, jak pomagać. Chcą pomagać nie dlatego, żeby ktoś to opisał i zrobił dla nich laurkę, ale dlatego, że po prostu mają taką potrzebę. Ja uważam, że kto jak kto, ale firmy rodzinne pomagają potrzebującym fantastycznie.

Moim zdaniem wynika to z tego, że w każdym człowieku jest zakorzeniony element dobra. Nawet w tych, którzy zbaczają z właściwej ścieżki i stają się przestępcami. A firmy rodzinne nie są skupione, żeby wyciskać zysk do ostatniej kropli, chcą też zostawić po sobie coś przyzwoitego. Właściciele firm rodzinnych mają takie poczucie, „ok, jeśli ja dostałem szansę od społeczeństwa, jeśli ten kraj dał mi takie możliwości, to może ja też coś dla niego po sobie zostawię”. Bez względu na to, czy to pomoc dzieciom w szpitalu czy wsparcie edukacji, chcę coś od siebie dać. Prędzej czy później taka potrzeba budzi się w człowieku. To jest dla mnie oczywiste, ale zaczynaliście z konkursem w okresie, w którym ta rodzinność dopiero zaczęła się pojawiać i prawdopodobnie dlatego trudno Wam było na samym początku taką chęć wśród firm odnaleźć.

Słowa „sukcesja”, „rodzinność” pojawiają się w publicznej dyskusji dopiero teraz, bo faza tworzenia od podstaw przedsiębiorstw i ich żmudny rozwój, czyli lata pomiędzy 1989 a 2015, powoli przemija. Teraz właściciele firm założonych w tych latach wchodzą w kolejny etap, czyli zaczynają zastanawiać się nad przyszłością. Ja również o tym myślę. Nie znaczy to, że chciałbym już teraz odejść z firmy, ale dążę do tego, by moja firma nabierała mocy i działała na stabilnym gruncie. Chciałbym, żeby to nie była aktywność tylko jednego pokolenia, ale, tak jak w przypadku zachodnioeuropejskich firm rodzinnych, faktycznie przetrwała kolejne dekady.

Rozmawiając z Markiem Roleskim o podpisaniu pierwszej w Polsce konstytucji rodzinnej zapytałam go, dlaczego się zdecydował na ten krok. Z jednej strony przyświecał mu cel długowieczności rodzinnego i firmowego dziedzictwa, z drugiej strony ważne było dla niego, aby Ci, którzy przyjdą po nim, mieli taką samą wrażliwość na pracowników, na lokalną społeczność, jak on. Tego nie da się zapisać w celach firmy, to musi być zapisane w wartościach firmy i rodziny. Marek Roleski powiedział wtedy: „bo wiesz, tak naprawdę są dwa piękne słowa na świecie, najpiękniejszym słowem na świecie jest „miłość”, a drugim jest „dawać”, i chciałbym, żeby towarzyszyło to kolejnym pokoleniom”. Ta niematerialna część spuścizny po właścicielu firmy jest bardzo istotna, bo przecież założyciele nie przekazują tylko firmy, oni przekazują coś o wiele ważniejszego.

To prawda. Jak się nad tym zastanowić, to przekazanie firmy tylko z jednej strony oznacza przekazanie kapitału i władzy. Z drugiej, założycielom często zależy na przekazaniu „czegoś więcej”, bo firmy niosą ze sobą, tak jak np. Roleski, nazwisko właściciela. Za skrótem LPP też stoją nazwiska – Lubianiec, Piechocki i Partnerzy. I w momencie, kiedy człowiek zaczyna mówić, „to jest moje nazwisko”, to wiemy, że mamy je jedno, i nie możemy sobie pozwolić na to, żeby zostało ono w jakiś sposób źle użyte. Z tego właśnie powodu bardzo zależy mi na tym, żeby firma żyła tymi wartościami, które jako jej właściciele wyznajemy. To są proste wartości: sprawiedliwość, uczciwość, tolerancja. To są fundamenty, które kultywujemy od początku istnienia naszej firmy. To trochę moje powołanie, żeby młodych ludzi, którzy przychodzą do pracy w LPP mając po 25 lat, nauczyć takiego podejścia. Tak, jak różny jest świat, tak i firmy są różne, ale mi zależy na tym, żeby ta firma zawsze na czas wypłacała wynagrodzenia, nigdy nikogo nie oszukiwała i pozostała taka sama, gdy mnie nie będzie. Nie chciałbym, żeby LPP nagle stało się firmą działającą niezgodnie z prawem, wykorzystującą pracowników, czy dostawców. I to dlatego nie tylko ustala się wartości, ale się je zapisuje. Wiesz, samo ich zapisanie zobliguje właściciela do tego, żeby według nich funkcjonował. Podobnie jest z moim oświadczeniem, że nie będę sprzedawał akcji LPP. Często zresztą mówi się, że jak chce się np. rzucić palenie, to najlepiej powiedzieć to wszystkim koleżankom i kolegom, bo wtedy tworzy się zewnętrzne zobowiązanie wobec społeczeństwa. I to samo jest z wartościami – mówiąc o nich głośno, podpisując się pod nimi, dodatkowo podejmuje się zobowiązanie do ich przestrzegania.

Wyobraźmy sobie, że przenosimy się w czasie, 30 lat do przodu. O jakiej firmie chciałbyś opowiadać wnukom? Jak ta firma powinna wyglądać, funkcjonować, żebyś miał poczucie spełnienia i mógł z pełnym przekonaniem powiedzieć „to jest to, o co mi chodziło!”?

Zależy mi, żeby firma LPP stała się światowym liderem w swojej branży, co wcale nie jest takie łatwe, bo dziś w Europie znajdujemy się na pozycji nr 35. Potrzeba jeszcze wielu lat, żebyśmy znaleźli się w pierwszej dziesiątce. To moje marzenie, bo firma LPP jest największym skarbem w rodzinie Piechockich. Z drugiej strony chciałbym, żeby moje dzieci stworzyły coś własnego, np. sieć hoteli, która będzie miała 50 czy 200 placówek.

Moim marzeniem jest, żeby udało się stworzyć wielopokoleniową firmę rodzinną, obecną nie tylko w branży odzieżowej. To wymaga wielu lat pracy, dużego poświęcenia, ale chyba nie jest to niemożliwe.

Skoro rodziny niemieckie, szwajcarskie czy francuskie potrafiły to zbudować, to my Polacy, też. Wcześniej, w okresie zaborów, czy w czasie komunizmu, kiedy właściwie zakazane było posiadanie firm prywatnych , nie mieliśmy do tego warunków ani możliwości. Teraz w końcu nadszedł nasz czas. Ani dla mojej rodziny, ani dla rodziny mojego wspólnika, konsumpcja nie jest rzeczą nadrzędną. Nie mamy samolotów, nie mamy bentleyów, żyjemy skromnie i najbardziej cieszy nas to, że jako Polacy jesteśmy w stanie stworzyć coś, co zadziwia świat i przez co możemy pokazać swoją siłę. Wtedy, kiedy rodziła się światowa gospodarka, naszego kraju nie było przecież na mapie. Potem żyliśmy w trudnych uwarunkowaniach politycznych, ale żadna z tych okoliczności nie zniszczyła w nas ducha przedsiębiorczości, umiejętności tworzenia i kreacji. I to tworzenie, kreacja, jest dla nas dziś nadrzędnym celem.

Bardzo dziękuję za to zdanie, bo to taka piękna puenta, która brzmi wręcz okładkowo.
Ja nie potrzebuję puenty…

Ale ja potrzebuję, bo to dodaje odwagi innym polskim firmom. Często obserwuję cudne firmy, które mają naprawdę mnóstwo potencjału, ale brakuje im trochę szaleństwa, wizji i odwagi, żeby powiedzieć, „OK, mam potencjał, mam wszystko, co potrzebuję, żeby odnieść sukces”. Więc, w imieniu czytelników, bardzo dziękuję.

Bardzo proszę. Jeśli chodzi o moje działania, to przyglądam się temu, co robią inni, nie chcę odkrywać Ameryki, ponieważ wiele już zostało zrobione. Jak spoglądasz na wypracowane w innych krajach rozwiązania dla zapewnienia długowieczności firm rodzinnych, to oczywiście, każde jest inne, bo każda rodzina jest na swój sposób inna. Na przykład fundacja rodzinna dla firm zachodnich to jedyna możliwa droga do tego, żeby nie podzielić majątku rodziny. W naszym przypadku jest podobnie. Tak samo, jeśli my chcemy, żeby nasz majątek pozostał w jednym kraju np. w Polsce, fundacja to jedyne rozwiązanie. Dlaczego więc mam odkrywać coś nowego? Dużo łatwiej jest skorzystać z tych doświadczeń, które wypracowały już inne rodziny biznesowe w Niemczech, we Francji, w Szwajcarii czy w Belgii. W krajach tych nie było kilkudziesięciu lat komunizmu. Kiedy tworzył się kapitalizm, często były obecne na mapie świata. Dziś firmy rodzinne z tych krajów mają już za sobą często po cztery, sześć, czy nawet osiem pokoleń i tyle samo z sukcesem przekazywanych firm. Z zazdrością patrzę na Volkswagena, na Porsche, Liebherra, Dr. Oetkera. To są firmy, które mają cztery pokolenia i więcej.

Jest taka francuska organizacja pod Paryżem, z którą jesteśmy zaprzyjaźnieni, Henokiens, zrzeszająca te firmy rodzinne, które mają 200 lat i więcej.

Nie upieram się, że w przypadku LPP to też musi być 200 lat. My jesteśmy dopiero na początku tej drogi. Mówi się, że największe zagrożenie dla firmy istnieje w trzecim pokoleniu, a my jesteśmy na razie na etapie drugiego nie tylko jako firma, ale jako Polska, jako wolna gospodarka. Skupmy się na razie na tym, jak przeskoczyć problem drugiego czy trzeciego pokolenia, jak budować kulturę rodzinności i długowieczności. Bo to nie jest tak, że nam jest to kulturowo bliskie. Polska to nie Japonia.

Japończycy mają ciekawe podejście do długowiecznych firm. Np. zjawisko mukoyoshi, czyli adopcja dorosłych managerów, występująca np. w Hondzie czy w Suzuki. Taka ciekawostka – najstarsza firma na świecie, Kongo Gumi, przez prawie 1500 lat zajmowała się budową buddyjskich świątyń i tradycyjnej zabudowy, a w 2005 roku postanowiła się zająć deweloperką na masową skalę. Niestety nie poradziła sobie z tym wyzwaniem i upadła.

Często zwracam uwagę na to, że różnice między Europą, a Stanami Zjednoczonymi i Azją są zasadnicze. I być może my tutaj w Europie Wschodniej tę odrębność i inność w podejściu do firm rodzinnych będziemy musieli albo zachować, albo zbudować od zera. Zagranicznych rozwiązań nie da się przełożyć do naszej rzeczywistości na zasadzie „kopiuj / wklej”. Oczywiście trzeba się innym krajom przyglądać, uczyć się na błędach innych, ale też należy pamiętać, że każda kultura i każda rodzina jest inna.

Najważniejsze dla przetrwania biznesu jest to, że ktoś musi nim sprawnie zarządzać. I to wcale nie jest tak, że kolektywne zarządzanie przez całą rodzinę zawsze się sprawdza. Przykłady z biznesu wskazują, że autorytarne przywództwo jest najlepsze. Przynajmniej takie są moje spostrzeżenia, że każdy biznes potrzebuje lidera, który ma autorytarne zdanie. Kiedyś w Apple był to Steve Jobs, w Microsofcie – Bill Gates, w Nike – Phil Knight, w Oracle to Larry Ellison, w Tesli – Elon Musk. To są wielkie nazwiska, które są autorytetami. Zawsze musi istnieć ten jeden przywódca.

Prowadzę ciekawą dyskusję z kolegami z Niemiec o turkusowych organizacjach, na ile turkus zawsze może być turkusem. Dochodzimy do wniosku, że turkus broni się tylko do pewnego momentu.

Wszyscy czytaliśmy tę książkę (Frederic Laloux „Pracować inaczej”, przyp. red.). Mieliśmy taką sytuację, że na jednym spotkaniu z naszymi managerami zaproszony ekspert przedstawiał ideę turkusowych organizacji, na co manager jednego działu powiedział, „fajnie, ale my to już przecież u nas wdrażamy”. Naprawdę tak było! W Croppie wdrożyliśmy ideę przekazywania odpowiedzialności ludziom jeszcze przed pojawieniem się tej książki na rynku! Czytając Laloux widzę, że niektóre sytuacje są przerysowane i w aplikowaniu tych rozwiązań trzeba zachować umiar, bo nie wszystkie sprawdzą się w takim samym stopniu we wszystkich przedsiębiorstwach, ale na pewno sama idea jest interesująca. My cały czas to podejście w LPP testujemy i wdrażamy na tyle, na ile się da.

Więcej inspirujących historii i wiedzy eksperckiej z zakresu przedsiębiorczości rodzinnej znajdziesz w
 “FAMILY BUSINESS. Zarządzanie firmą rodzinną”.
Zamów prenumeratę
Kup Magazyn

O Adrianna Lewandowska

Adrianna Lewandowska
Prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego, Partner Zarządzający w Lewandowska i Partnerzy. Specjalizuje się w budowaniu strategii dla firm rodzinnych opartych na wartościach, opracowywaniu konstytucji dla rodzin biznesowych oraz moderacji procesu sukcesji.

Zobacz również

Michał Leszek, Kruger&Matz

Firma rodzinna to marka. Ja to marka!

Wdzięczność i odpowiedzialność. Pamiętajcie o nich, gdy będziecie decydować się brać na barki zarządzanie i …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.