Strona domowa / Biznes / Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi oznaczać rządów anarchii

Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi oznaczać rządów anarchii

W ostatnim czasie portal Zappos.com wzbudził spore zainteresowanie oświadczeniem, w którym zapowiedział odrzucenie starego hierarchicznego systemu zarządzania, by wprowadzić system zwany „holakracją” [ang. „Holacracy”]. Dlaczego ta zmiana ma tak duże znaczenie?


Zappos.com, firma internetowa zajmująca się sprzedażą odzieży i obuwia, była sztandarowym przykładem organizacji ukierunkowanej na wartości oraz kulturę korporacyjną. Jej dyrektor generalny, Tony Hsieh, wydał bestseller o tym, jak zarządzany przez dwie osoby i zmagający się z wieloma problemami start-up zmienił się w lidera branży wykupionego za ponad miliard dolarów przez Amazon. Jeszcze przed Zappos, Hsieh był już właścicielem fortuny, którą zarobił w okresie tzn. banki internetowej [ang. „dot-com bubble”], czyli w czasie giełdowej euforii związanej z branżą informatyczną. W swojej publikacji Hsieh wyznaje, że wykorzystał swój pierwszy start-up LinkExchange, by szybko na nim zarobić, gdy praca tam nie sprawiała mu już radości. Początkowa żywa energetyczna atmosfera stopniowo zaniknęła. Hsieh był zdeterminowany, by po raz kolejny nie popełnić tego samego błędu. Dlatego w Zappos nie szczędził wysiłków, by stworzyć tętniącą życiem kulturę korporacyjną.


Od sukcesu do szaleństwa?

Zappos znalazło niezwykłą metodę, by przetestować własną kulturę organizacją.
Każdy nowy pracownik firmy przechodzi przez czterotygodniowy program wprowadzający (znaczną jego część spędza w call center, pracując z klientami Zappos). Jeśli w czasie trwania programu nowy pracownik stwierdzi, że praca wcale nie jest dla niego, może odejść w dowolnym momencie, a Zappos zapłaci mu za to 3 000 dolarów. Właśnie tak: zapłaci nowozatrudnionej osobie za odejście! Pomysł motywowany jest chęcią, by wszystkim pracownikom naprawdę szczerze zależało na danym stanowisku. Początkowo firma proponowała za odejście 100 dolarów. Nie zadziałało, więc podwyższono kwotę. 200. 500. 1 000 dolarów! Za każdym razem, gdy procent odchodzących pracowników spada poniżej jednego procenta, Zappos podnosi kwotę. Należy pamiętać, że większość ludzi zatrudnionych w Zappos pracuje w call center lub w magazynie, więc 3 000 dolarów stanowi zachęcającą sumę. Praktyka ta służy za barometr mierzący kulturę Zappos, natomiast poglądowa kwota 3 000 pokazuje, do jakiego stopnia ludzie uwielbiają tam pracować.


Podejmowanie radykalnych kroków w celu przekształcenia modelu zarządzania jest dość nietypowe; ludzie rzadko wymieniają rzecz, która nie jest zepsuta. Jednak Tony Hsieh zakosztował „holakracji” w jednym ze swoich przedsięwzięć (wkłada wiele wysiłku i pieniędzy w rewitalizowanie centrum Las Vegas). Był pod takim wrażeniem, że kilka miesięcy później na zebraniu generalnym oznajmił swoim pracownikom, że w Zappos wprowadza struktury i praktyki „holakratyczne”.


Koniec z dominacją hierarchicznej piramidy

Czym jest „holakracja”? Odpowiedzialny za rozwój tego systemu Brian Robertson opisuje go za pomocą komputerowej analogii jako „organizacyjny system operacyjny”. System operacyjny zarządza podstawowymi funkcjami komputera: jak współpracują ze sobą poszczególne części sprzętu, jak przepływają informacje, decyduje, która z nich jest ważniejsza od pozostałych, itd. System operacyjny nie decyduje sam, jakie programy są na nim uruchamiane – stanowi tylko formalną podstawę. Choć nieczęsto myślimy o systemie operacyjnym, przez słaby (Vista?) wszystko działa wolno
i nieefektywnie.


System operacyjny dzisiejszych organizacji opiera się na hierarchicznej piramidzie, co do której coraz więcej osób nie ma złudzeń. Ten system jest wolny i nieefektywny, ale w zasadzie nie mamy alternatywy. Sytuacja przypomina tę związaną z Windowsem kilka lat wstecz: nie chcesz Windowsa? Cóż, trudno, to jedyne, co możesz mieć!

Holakracja jest jednym z licznych „systemów operacyjnych”, które pojawiają się w ostatnim czasie (zbadałem kilka z nich pracując nad książką „Pracować inaczej”). Nie opiera się na piramidzie i jednostkach biznesowych, ale na idei „okręgów”. Nie ma już managerów
i stanowisk. Zamiast tego, ludzie wchodzą w „role”, natomiast zadania wykonywane niegdyś przez managerów realizowane są przez pewną liczbę różnych pracowników. Władza jest w danej organizacji rozdzielona w sposób, dzięki któremu nie istnieją już zwierzchnicy mogący podważać twoje decyzje. Co najważniejsze, system automatycznie dostosowuje się do warunków. Jeśli pracownik uważa, że należy wyodrębnić pewne obowiązki, wprowadzenie tej decyzji w życie jest skomplikowanym procesem. Wszystko opiera się na mechanizmach inteligencji zbiorowej – nikt nie jest w stanie zyskać władzy nad pozostałymi tylko dlatego, że potrafi ich przekrzyczeć lub posiada zdolność przekonywania.


Brzmi zawile? Jestem pewien, że tak – to zupełnie nowy teren. Ja sam, by pojąć temat, musiałem naprawdę dobrze się w niego zagłębić. Nie ma innej drogi – zrozumienie holakracji wymaga czasu. Najprostszym sposobem, by przekonać się o jej mocy, jest rzeczywiste doświadczenie. Uczestnictwo
w jednym spotkaniu prowadzonym według zasad holakratycznych często wystarczy, by ludzie sami przekonali się, jak efektywnie można uwolnić się od elementów takich jak polityka, niekończące się dyskusje, nadmierne analizowanie sytuacji, itd.


Kwestia niełatwa do pojęcia

W ciągu ostatnich kilku dni w prasie – między innymi w szanowanych publikacjach takich jak chociażby Forbes and Inc. Magazines – pojawiło się sporo artykułów traktujących o Zappos
i holakracji. To świetny temat na artykuł: sztandarowa korporacja rezygnuje z hierarchii i stanowisk! Jednak moim zdaniem, owe artykuły są do pewnego stopnia rozczarowujące. Dziennikarzy – jak zresztą nas wszystkich – przyciągają proste, łatwe do podsumowania historie.

Decyzja „koniec z hierarchią” nie musi wcale oznaczać rządów anarchii. Dorastaliśmy w przekonaniu, że istnieją tylko dwie opcje. Możesz mieć albo hierarchię, albo plac zabaw z nieograniczonym wstępem dla wszystkich, gdzie każdy robi to, na co ma ochotę.

Artykuły na temat Zappos i holakracji zwykle podążały za następującym schematem: szanujemy was za próby zlikwidowania piramidy, macie nasze wsparcie. Ale bądźmy poważni, ten eksperyment nie ma prawa się powieść, prawda?


Metoda inna niż hierarchia i plac zabaw

Problemem jest fakt, że równanie „brak hierarchii = stagnacja” może, ale wcale nie musi być prawdziwe. Holakracja oraz inne pionierskie systemy rozwinęły trzecią metodę, inną niż działanie  w ramach systemu hierarchicznego lub wprowadzanie „placu zabaw”. Owe systemy usunęły hierarchię kreującą „ludzi władzy” („Jestem twoim szefem więc mam prawo mówić ci, co masz robić”), lecz zatrzymały tę promującą cele kompleksowość oraz zdefiniowane pole działania (polem działania jednego pracownika może być zajmowanie się sprawnym funkcjonowaniem całej fabryki, tymczasem polem działania innego – skupianie się tylko na danej maszynie).

Piramida jako forma zachowywania spójności w firmie została odrzucona – zastąpiono ją innym systemem i odmiennymi praktykami. W większości przypadków szef został wyparty przez sprytną praktykę opartą na równorzędnych relacjach, która pozwala grupie pracowników na wspólne podejmowanie decyzji na tematy takie jak inwestycje, proces rekrutacji, spotkania, ewaluacje czy wynagrodzenia. Doświadczenie pokazuje, że pracownicy kierowani przez odpowiedni mechanizm sami doskonale rozliczają się ze swojej pracy, prawdopodobnie lepiej, niż kiedykolwiek zrobiłby to szef.

Czy jeśli w zespole jeden z pracowników nie radzi sobie z obowiązkami, ktoś otwarcie podejmie ten temat? Kilka prostych sposobów może sprawić, że odpowiedź będzie brzmiała: tak. Co więcej, cały proces odbywać się będzie szybko i produktywnie w grupie pracowników o równej pozycji. Tę optymistyczną perspektywę można porównać z typową sytuacją w systemie hierarchicznym, w którym – w większości przypadków – współpracownicy będą rozdrażnieni działaniami leniwego kolegi, jednak nie poruszą tej kwestii, czekając, aż szef zauważy istnienie problemu i zajmie się nim.


Coś więcej niż konsensus

Oto inne popularne, lecz również błędne przekonanie. Z pewnych przyczyn wiele osób automatycznie zakłada, że „brak hierarchii = podejmowanie decyzji na zasadzie kompromisu”. Teoretycznie ów konsensus, czyli dotarcie do rozwiązania zadowalającego wszystkich, brzmi zachęcająco, bowiem każdemu oferuje szansę wypowiedzenia się; w praktyce jednak często przekształca się w tyranię ego. Każdy ma prawo zatrzymać pracę grupy, jeśli jego życzenia nie są brane pod uwagę. Nie tylko szef, lecz każdy pracownik posiada władzę nad pozostałymi (choć jest to jedynie władza unieruchamiająca dalsze działania). Próba zaspokojenia wszystkich życzeń, jakkolwiek nie byłyby one trywialne, często zmienia się
w drogę przez mękę. Ostatecznie spora część osób przestaje się dbać o wynik i zaczyna błagać, by dana osoba podjęła już, jeśli łaska, jakąś decyzję, obojętnie jaką.

Konsensus ma jeszcze inną wadę: ogranicza poczucie odpowiedzialności. W wielu przypadkach nikt nie czuje się odpowiedzialny za decyzję końcową. Osoba pierwotnie wysuwająca daną propozycję jest sfrustrowana, że grupa przeformułowała jej pomysł nie do poznania; równie dobrze może być ostatnią osobą, która poprze podjętą przez zespół decyzję. Z tej przyczyny wiele decyzji nigdy nie zostaje wprowadzonych
w życie lub też zostają wdrożone z niewielkim entuzjazmem. Jeśli dalej nie wszystko odbywa się tak, jak to zostało zaplanowane, nie wiadomo, kto jest odpowiedzialny za dany projekt.

Istnieją zatem istotne powody, dla których należy z dystansem podchodzić do idei konsensusu. Holakracja oraz inne systemy, w których zrezygnowano z hierarchii władzy, nie opierają swojego działania na tym sposobie. Znaleziono skuteczną alternatywę: mechanizm podejmowania decyzji, który prześciga zarówno system hierarchiczny, jak i konsensus. Daje on głos każdej osobie, której dotyczy dana kwestia (każdy głos jest godny wysłuchania, lecz nie równy pozostałym), jednak nie dają jej władzy do zatrzymywania przebiegu spotkania.


Zintegrowany proces decyzyjny

Holakracja nazywa ten mechanizm „zintegrowanym procesem decyzyjnym” i używa go podczas „spotkań kierowniczych”, które nie są spotkaniami poświęconymi kwestiom biznesowym, lecz jedynie „rolom” oraz obowiązkom. Jeśli ktoś sądzi, że pewna „rola” powinna zostać stworzona, zmodyfikowana lub odrzucona, może on dodać swój wniosek do programu spotkania. Każde tego rodzaju zagadnienie związane z zarządzaniem zostaje przedyskutowane i doprowadzone do rozwiązania. Spotkania kierownicze odbywają się według sztywnego schematu, który gwarantuje, że każdy głos zostanie wysłuchany i nikt nie będzie miał możliwości zdominowania procesu decyzyjnego. Moderator natomiast odpowiedzialny jest za dotrzymywanie procedur. Oto główne elementy procesu:

  1. Prezentacja propozycji: wnioskodawca formułuje swoją propozycję oraz problem, który ma ona rozwiązać.
  2. 2. Pytania doprecyzowujące: każda osoba może zadać pytania doprecyzowujące, by uzyskać dalsze informacje lub lepiej zrozumieć temat. Ten etap nie jest jeszcze momentem na odzew, więc moderator przerywa wszelkie pytania, które w sposób okrężny starają się wyrazić opinię na temat wniosku.
  3. Wyrażanie opinii: każdy ma prawo wygłosić opinię na temat propozycji. Na tym etapie dyskusje oraz odpowiedzi nie są dozwolone.
  4. Poprawki i wyjaśnienia: wnioskodawca może dokładniej wyjaśnić cel swojej propozycji oraz wprowadzić do niej poprawki oparte na prowadzonej uprzednio dyskusji.
  5. Wyrażanie obiekcji: moderator zadaje pytanie: „Czy w powyższej propozycji dostrzegacie elementy mogące wyrządzić szkodę lub stanowiące zagrożenie dla rozwoju firmy?” Istnieją ścisłe kryteria, które musi spełniać obiekcja, by została wzięta pod uwagę. Ma to na celu uniknięcie problemu, który pojawiał się w przypadku konsensusu, polegającego na bezzasadnym blokowaniu grupy przez jedną osobę.
  6. Podsumowanie: jeśli wobec danej propozycji pojawia się sprzeciw, moderator prowadzi otwartą dyskusję na temat możliwych poprawek rozwiązujących problem, jednocześnie mając na względzie uwagi wnioskodawcy. Jeśli pojawia się większa ilość obiekcji, są one kolejno rozważane w ten sam sposób, do czasu, aż wszystkie nie zostaną oddalone.

Powyższy proces pomaga zespołowi na bieżąco reagować i dostosowywać się do problemów oraz możliwości, których pojawienie się automatycznie wyczuwane jest przez pracowników. Każdego miesiąca grupa dostosowuje, doprecyzowuje, tworzy lub usuwa jedną lub kilka „ról”. Proces ten może wydawać się bardzo oficjalny, jest jednak lubiany ze względu na jego bezwarunkową skuteczność. Ucina niekomfortowe, często nieskończenie długie dyskusje mające zwykle miejsce, gdy omawiana jest wrażliwa kwestia „ról” i podziału obowiązków. Nie potrzeba już czczych rozmów, polityki czy tworzenia koalicji, by wprowadzić zmianę dotyczącą ról. Jeśli wydaje mi się, że pewne „role” lub obowiązki powinny zostać zmienione, istnieje miejsce, gdzie mogę zasygnalizować istnienie problemu, który zostanie potraktowany rzetelnie, bez „dramatów” i polityki.


Zarządzanie organizacją bez hierarchii władzy

Jestem pewien, że ten przykład odpowiada na wiele pytań, jak i wzbudza sporo wątpliwości. Jesteśmy przyzwyczajeni do myślenia spolaryzowanymi kategoriami hierarchii i jej przeciwieństwa, „placu zabaw”, podejścia „top-down” lub osiągania konsensusu. Dla naszych umysłów to zupełnie nowy teren.

Niezwykłą dla mnie rzeczą jest fakt, że czasy wydają się sprzyjać takim jak my, chcącym odkryć ten nowy teren. I nie chodzi tylko o holakrację. Szereg organizacji próbowało już wyjść poza te kategorie
i udowodnił, że ten system działa – nawet na bardzo dużą skalę. Zappos i jego 1,5 tys. pracowników jest jak na razie największą organizacją wdrażającą zasady holakracji, jednak w badaniu przeprowadzonym przeze mnie w czasie pracy nad książką „Pracować inaczej” odkryłem inne organizacje działające od lat bez hierarchii władzy, zatrudniające kilka tysięcy pracowników i radzące sobie doskonale.

Młodzi rozumieją to instynktownie

Dorastaliśmy otoczeni przez systemy hierarchiczne i teraz nie możemy uwierzyć, że można inaczej. Z drugiej strony, zauważyłem, że wielu młodych ludzi, którzy dorastali już w epoce Internetu (tzw. „millennialsi” lub „pokolenie Y”), instynktownie „załapują” system samozarządzania. W swojej książce „What Matters Now”, Gary Hamel pisze, że w sieci:

  • Nikt nie może przekreślić dobrego pomysłu
  • Każdy może się zaangażować
  • Każdy może przewodzić
  • Nikt nie może narzucać swojej woli
  • Sam wybierasz, w jakiej sprawie działasz
  • Możesz budować na podstawie tego, co inni zrobili przed Tobą
  • Nie musisz tolerować prześladowców i tyranów
  • Osoby przywołujące do porządku nie zostają zepchnięte na margines
  • Zwycięża przeważnie dążenie do doskonałości, a nie przeciętność
  • Zabiegi tłamszące zaangażowanie i pasję zostają odrzucone
  • Znaczący wkład w pracę zostaje doceniony


Wielu liderów oraz managerów zasobów ludzkich skarży się, że millennialsami trudno jest kierować. Istotnie, pokolenie to wzrastało w dobie Internetu, a w nim autorytet danej osoby budowany jest
w oparciu o jej zasługi i reputację, a nie tylko samą pozycję. Dlaczego więc w miejscu pracy mieliby tolerować jakikolwiek system, który nie jest samozarządzaniem?

O to właśnie chodzi: dlaczego ktokolwiek inny miałby go tolerować? Wydaje się, że coraz więcej
z nas zaczyna dostrzegać ograniczenia, z jakimi wiążę się nasz obecny sposób zarządzania organizacjami
i stajemy się gotowi, by to zmienić – holakracja oraz pozostałe systemy pokazują, w jaki sposób możemy to zrobić.

Najpierw jednak musimy być skłonni poświęcić odpowiednią ilość czasu na zrozumienie, jak naprawdę działają, co wcale nie oznacza jedynie usunięcia z organizacji hierarchii i zarządzania lub wdrożenia wszystkich elementów danego systemu na drodze konsensusu. Każdy z systemów ma swój własny, spójny zestaw struktur, praktyk i procesów. Nie istnieje droga na skróty; musimy poświęcić czas na pracę z danymi metodami, by w pełni zrozumieć

Frederic Laloux

Tłumaczenie: Dominika Małecka

O Magazyn Family Business

Magazyn Family Business
Family Business. Zarządzanie firmą rodzinną to pierwszy w Polsce kwartalnik poświęcony profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Opisujemy case studies, pokazujemy historie firm rodzinnych, piszą u nas czołowi eksperci z całego świata!

Zobacz również

Czy 10 000 wystarczy?

W swojej książce „Poza schematem” Malcolm Gladwell porusza wiele tematów dotyczących przywództwa, zarządzania, kompetencji oraz …

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.